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Wie Sie mit agilen Methoden Ihren Arbeitgeberwert steigern.

von Martin Wilbers

Agile Methoden sind mehr als nur eine Methode zur Entwicklung passgenauer Kundenprodukte. Viel mehr können sie sehr effektiv auch für die Entwicklung eines Arbeitgeberangebotes genutzt werden. Dafür eignet sich zum Beispiel das Design Thinking.

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Die Welt der mittelständischen Arbeitgeber verändert sich. Mitunter ist ein Grund der demographische Wandel. Allerdings geht es hierbei nicht nur um den immer kleiner werdenden Markt fachqualifzierter Mitarbeiter durch eine älter werdende Gesellschaft. Ein weiterer Aspekt ist, dass die junge Generation nachwachsende Arbeitnehmer die Unternehmen mit teilweise gänzlich anderen Bedürfnissen konfrontiert, als bisher.

Lange Zeit hat man über die Generation Y gesprochen, während inzwischen schon eine neue Generation im Anmarsch ist. Hört man sich im Mittelstand um, so sprechen Führungskräfte und Geschäftsführer davon, dass junge Mitarbeiter fordernd seien, sich nicht mehr der Arbeit verschreiben würden, gar faul wirkten und keinen Respekt gegenüber Alter und Position zeigten. 

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Generationenkonflikte
Fragt man die „Beschuldigten“, so hört man, dass diese sich einen Umgang auf Augenhöhe wünscht. Dass sie mit Konzepten wie der althergebrachten Hierarchie und der damit verbundenen Hörigkeit nichts anfangen können. Sie streben nach Selbstverantwortung und legen gleichsam Wert darauf, auch ein Leben neben der Arbeit zu haben. Als faul empfinden sie sich nicht. Vielmehr sind sie enttäuscht, dass ihre Talente nicht gesehen und gefördert werden. Sie fühlen sich häufig in die Schablonen von Stellenbeschreibungen gepresst, die ihnen nicht den Raum geben, das eigene Potenzial zu erforschen und zu entwickeln. 

Kein Wunder also, dass sich viele jüngere Kräfte lieber Unternehmen zuwenden, von denen sie vermuten, dort gäbe es mehr Freiheiten. Häufig sind das Start-Ups. Dem gegenüber ziehen natürlich auch nach wie vor die großen Marken. Nicht zuletzt deshalb, weil solche Unternehmen häufig eine Karriereorientierung, vor allem aber auch eine Internationalität ausstrahlen, die der jüngeren Generation durch deren Internetaffinität und dem Bewegen in grenzenunabhängigen sozialen Netzwerken näher stehen. 

Urbanisierung
Hinzu kommt der Wunsch nach einer stärker urbanen Lebensart. Landflucht nennt sich das und sie ist in vielen Regionen spürbar. Gleichzeitig liegt hier eine große Chance, da  der Faktor Wohnen in den Städten immer teurer wird. 

Mittelständler, die eigentlich eine viel größere Möglichkeit hätten jungen Fachkräften durch das Muss an mehr Verantwortung eine abwechslungsreiche Tätigkeit anzubieten, verlieren insbesondere in regionalen Zusammenhängen immer mehr an Attraktivität. Ein großes Stichwort ist dabei die Kultur. Sie ist oft alt, wenig agil und wirkt auf neue, jüngere Mitarbeiter nicht zuletzt deshalb befremdlich. Aber – und auch das darf nicht vergessen werden – oftmals sind mittelständische Arbeitgeber eben auch nicht so bekannt wie „die großen Player“ auf dem Arbeitsmarkt. 

Arbeitgeberattraktivität kennt viele Faktoren. Nur die Bereitschaft etwas zu verändern und den Dingen auf den Grund zu gehen, kann dabei helfen, das Dilemma, in dem sich nicht wenige Mittelstandsunternehmen diesbezüglich befinden, aufzulösen. 

Vom Verwaltungs- zum Produktdenken
Eine gute Möglichkeit daran zu arbeiten ist, zunächst einmal die eigene Haltung zu verändern. Das beginnt im Management. Personal und alles was damit zusammenhängt, sollte nicht als Ressource und deren Verwaltung gesehen werden. Vielmehr wäre es ein erster guter Schritt, bestehende und potentiell neue Mitarbeiter ebenfalls als Kunden zu sehen. 

Dann wird aus dem eigenen Arbeitgeberangebot nämlich plötzlich ein Produkt. Und in Sachen Produktentwicklung und deren Vermarktung in Verbindung mit der Gestaltung eines möglichst hohen Kundennutzens ist ein Spielfeld, auf dem sich manch ein Geschäftsführer und manch eine Führungskraft schlicht wohler fühlen. 

In der Produktentwicklung haben sich moderne Methoden entwickelt, die dabei helfen, ein tiefes Verständnis der Zielkunden zu entwickeln, ihren Bedürfnissen näher zu kommen und mit einem möglichst schnellen Vorgehen darauf abgestimmte Produkte zu entwickeln. Agile Methoden, lautet meist der zugehörige Oberbegriff. Scrum, Lean Start Up oder auch Design Thinking sind nur einige dieser agilen Methoden. 

Aber wie können diese Methoden dabei helfen, ein Arbeitgeberangebot zu entwickeln und auch zu kommunizieren, dass „schmeckt“, Anziehungskraft entwickelt und eine möglichst starke Arbeitgebermarke schafft? Und geht das überhaupt im Mittelstand? Besonders gut gefällt uns für solche Vorhaben die Methode des Design Thinking. Deshalb möchten wir uns in diesem Beitrag näher damit befassen und werfen zunächst einen Blick auf die unterschiedlichen Phasen eines Desing-Thinking-Prozesses. 



Wie Sie etwa mit Design Thinking Ihre Arbeitgeberattraktivität steigern.

Die 6 Schritte im Design-Thinking-Prozess

Nimmt man die beschriebene Sichtweise auf das Thema Arbeitgeberattraktivität ein, lassen sich nun Prozesse und Methoden anwenden, die sich in den vergangenen Jahren in vielen Unternehmen bereits zur Entwicklung stark kundenorientierter Produkte und Dienstleistungen etabliert haben und zunehmend mehr etablieren, beispielweise das Design Thinking. 

Beim Design Thinking handelt sich um einen mehrstufigen Innovationsprozess, dessen große Stärke in seiner konsequenten Fokussierung auf, teilweise bis dato nur latent vorhandene Bedürfnisse der aktuellen und zukünftigen Adressaten liegt. Auf diese Insights aufbauend können mittels Design Thinking innovative Angebote erzeugt, Begehrlichkeiten geweckt und Alleinstellungsmerkmale sowie Wettbewerbsvorteile generiert werden. 

Auf das Thema Arbeitgeberattraktivität angewendet könnte ein Design Thinking Prozess gemeinsam mit Arbeitgeber, Angestellten und potenziellen Bewerbern wie folgt aussehen:  

VERSTEHEN

Zu Beginn des Prozesses geht es darum, allen am Design Thinking Prozess Beteiligten ein tiefgehendes Verständnis des Themas sowie der Anforderungen der unterschiedlichen Stakeholder zu vermitteln. Hierbei spielen die Erwartungen des Arbeitgebers selbst eine ebenso große Rolle wie die Lebens- und Arbeitssituation der eigentlichen Zielgruppe, in diesem Fall der heutigen und zukünftigen Arbeitnehmer. Wie grundlegend hat sich bzw. wird sich diese, speziell in ländlichen Regionen durch Digitalisierung, Urbanisierung, Migration und erhöhte Mobilitätsanforderungen verändern? Welche Einflussfaktoren spielen neben der Wahl des Arbeitsplatzes eine entscheidende Rolle für die Arbeitnehmer- und Lebenszufriedenheit?  

BEOBACHTEN
Welchen Problemen, Anforderungen und Herausforderungen sind heutige und zukünftige Arbeitnehmer sowie deren Familien konkret in ihrem Alltag ausgesetzt? Welche tiefer liegenden Bedürfnisse lassen sich dahinter entdecken? In dieser Phase des Prozesses ist Empathie und der Blick über den berühmten Tellerrand hinaus gefragt. Es geht bei der Observation (im wahrsten Sinne des Wortes) auch um die Entdeckung von Bedürfnissen, die auf den ersten Blick nichts oder scheinbar nur sehr wenig mit der Wahl eines passenden Arbeitgebers zu tun haben.


STANDPUNKT EINNEHMEN 
Auf Basis dieser Erkenntnisse lassen sich in einem weiteren Schritt konkretisierte Fragestellungen für den weiteren Prozess formulieren. Im Design Thinking Prozess geht es an dieser Stelle darum eine eigene Haltung bzw. einen eigenen Standpunkt einzunehmen. Diese Positionierung ist ein wichtiger Schritt und entscheidend für den weiteren Prozess denn hier wird die Entscheidung gefällt, wie sich ein Arbeitgeber zukünftig aufstellen möchte um seine Attraktivität nachhaltig zu verbessern. Beispielsweise könnte eine solche entwurfsleitende Fragestellung lauten: Wie kann die zeitliche Flexibilität meiner Arbeitnehmer erhöht werden um dadurch meine Attraktivität als Arbeitgeber steigern? Wie kann ich die Work-Life-Balance meiner Angestellten verbessern und gleichzeitig meine Produktivität erhalten oder gar steigern? 

IDEENFINDUNG
Kreativität ist der Schlüssel zu neuem. In der eigentlichen Ideenfindungsphase werden mittels verschiedener Kreativitätstechniken eine Vielzahl konkreter Ideen, Verfahren, Maßnahmen und/ oder Kommunikationsstrategien zur Beantwortung der definierten Fragestellungen erarbeitet. Welche konkreten Schritte sollte ich als Arbeitgeber unternehmen, um im Sinne meiner Fragestellung für die benötigten Fachkräfte attraktiv zu sein? 


PROTOTYPEN ERZEUGEN 

Nicht nur Produkte lassen sich prototypisch aufbauen. Auch Dienstleitungs-, Kommunikations- oder Strategiekonzepte können mit einfachen Mitteln modellhaft aufgebaut, ausgestaltet und prototypisch ausformuliert werden. Visualisierung, Modellierung und Staging, also das szenische Durchspielen  von Handlungsabläufen machen die Konzepte in dieser Phase verständlich und greifbar und sorgen für eine schnelle, handlungsorientierte Überprüfbarkeit.


ÜBERPRÜFEN/TESTEN
Ein solches Vorgehen hat sich im Design Thinking bewährt ermöglicht es doch binnen kürzester Zeit mit einfachen Mitteln die gefundenen Ideenansätze zu überprüfen und in einem iterativen Prozess solange zu verbessern bis eine optimale Lösung erreicht wird. Auf diese Art und Weise lassen sich Reaktionen der Arbeitnehmer und anderer Stakeholder früh im Prozess testen, diverse Meinungen einholen und bisher unentdeckte Widerstände aufdecken. Haben die entwickelten Maßnahmen bereits das Potenzial meine Arbeitgeberattraktivität nachhaltig zu steigern? Wenn nicht folgen im Design Thinking Prozess weitere Iterationsschleifen. Am Ende des Prozesses stehen konkretisierte Konzepte und Maßnahmen, die bereits mehrere Überprüfungs- und Verbesserungsschleifen durchlaufen haben und deshalb zeitnah und unkompliziert in die Praxis überführt werden können. 


INTERVIEW

Wir haben mit unserem Partnerunternehmen Projektor aus Braunschweig über ein paar Details zum Thema gesprochen. Projektor beschäftigt sich unter anderem mit Design-Thinking-Prozessen und ist der Automobilwirtschaft entsprungen. Heute ist das Unternehmen in verschiedenen Branchen unterwegs und arbeitet im Kern an Gestaltungs-, Innovations-, und Zukunftsfragen. Dr. Mathias Wiehle ist Co-Gründer und Co-Geschäftsführer von Projektor.  

Du hast davon gesprochen, dass der Fokus des Design Thinkings auf latent vorhandenen Bedürfnissen der Adressaten liegt. Wie genau ist das zu verstehen? Werden Arbeitnehmer nicht im Grunde direkt benennen können, was sie sich erwarten?


Dr. Mathias Wiehle

MATHIAS: Du hast das Problem im Prinzip schon benannt: Menschen sind nur sehr bedingt in der Lage ihre Bedürfnisse zu artikulieren. Sie sind sich in der Regel ihrer tiefer liegenden, latenten Bedürfnisstrukturen nicht bewusst. Sie können sich entsprechend nur vorstellen, was sie bereits kennen oder schon mal irgendwo gesehen haben. Sie kennen die zukünftigen Umfeldbedingungen überhaupt nicht und haben in der Regel nur eine sehr begrenzte Vorstellung der technischen und sozialen Möglichkeiten. Henry Ford hat es einmal wie folgt ausgedrückt: Wenn ich die Menschen gefragt hätte, was sie wollen, hätten sie gesagt schnellere Pferde.

Will man aber, wie in unserem Anwendungsfall, Arbeitnehmern ein neues, unerwartetes Angebot im Sinne einer Unique Selling Proposition (USP) anbieten reicht es in der Regel nicht vom naheliegenden auszugehen beziehungsweise dem Kunden das Mikro vor die Nase zu halten und ihn zu fragen was er sich wünscht.

 

Wie erzeugt man in der Phase des Verstehens ein tiefgehendes Verständnis für das Thema?

MATHIAS: Eine große Stärke des Design Thinking Prozesses ist sein transdiziplinärer Charakter. Alles beginnt also mit der Zusammenstellung des Teams. Es  geht in dieser ersten Phase darum, ein umfängliches Problemverständnis innerhalb des Design Thinking-Teams zu erzeugen. Das heißt, entweder man holt sich die Fachleute für bestimmte  Aspekte hinzu oder man wird selbst zum Fachmann wenn man es nicht bereits ist. Arbeitgeber sind in gewisser Weise Spezialisten für ihr eigenes Unternehmen und die jeweiligen Umfeldbedingungen.

Die Zufriedenheit von Arbeitnehmern wiederum ist in hohem Maße abhängig von ihren Lebensumständen, und wer kennt diese besser als die Arbeitnehmer selbst?

Um dieses implizit vorhandene Wissen der Prozessbeteiligten nutzbar zu machen muss es in dieser Phase methodisch aktiviert und expliziert werden. Hier spielen Räume, eine kreative Atmosphäre und eine visuelle Arbeitsweise (beispielsweise über Sketch-Notes oder Graphic-Recording) eine entscheidende Rolle. Zusätzliches Know-How, beispielsweise über gesellschaftliche Trendentwicklungen, soziale Problemstellungen und Ähnliches lassen sich über Gastredner, wissenschaftliche Studien u.Ä. situativ hinzuziehen.

   

Warum spielen an der Stelle auch die Erwartungen des Arbeitgebers eine Rolle?

MATHIAS: Wenn man diese außer Acht ließe bliebe der Prozess schlimmstenfalls auf der Ebene eines unrealisierbaren „Wünsch- Dir- Was“ stehen. Am Ende des Prozesses sollen aber Lösungen erzeugt werden die zeitnah realisierbar und von allen Beteiligten als erwünscht angesehen werden. Herbert Simon  (Wirtschaftsnobelpreisträger) nennt Design die Überführung eines bestehende Zustandes in einen Bevorzugten. Das trifft natürlich auch auf das Design Thinking zu.

 

Observation klingt danach, als müsse man der Zielgruppe sprichwörtlich auf Schritt und Tritt folgen. Wie ist das zu verstehen?

MATHIAS: Es gibt viele Methoden und Möglichkeiten der Observation im Sinne des Design Thinking Prozesses und das kann im Einzelfall auch bedeuten der Zielgruppe auf Schritt und Tritt zu folgen. Grundsätzlich geht es in dieser Phase darum den Blick für die Bedürfnisse der Zielgruppe zu schärfen und die bereits erwähnten latenten Bedürfnisstrukturen (Insights) aufzudecken. Wichtig sind in dieser Phase vor Allem ein geschärfter Blick, Empathie und Interpretationsfähigkeit.

 

Ist es wichtig, dass man erst einen Standpunkt einnimmt und dann nach Ideen sucht oder lässt sich das auch in einem Schritt machen?

MATHIAS: Die Definition eines individuellen Standpunkts nimmt im Prozess eine Art Scharnierfunktion ein: Hier werden auf Basis der bisherigen Erkenntnisse die Weichen für den weiteren Prozess gestellt. Die Fragestellung wird geschärft und eine Richtung bestimmt. Vermischt man diese wichtige Funktion mit anderen Phasen bleibt der Prozess schwammig und im Ungewissen. Es besteht die Gefahr sich im folgenden kreativen Prozess in einer Flut von Ideen zu verlieren. Um es ganz klar zu sagen: Man sollte es die Phasen dringend trennen!

 

Wie könnte man sich denn konkret einen Prototypen in Sachen Arbeitgeber vorstellen, den man dann auch prüfen kann?

MATHIAS: Serviceangebote und innerbetriebliche Prozesse lassen sich in zeitlichen, räumlichen und in Beziehungsgeflechten darstellen. Diese können auf verschiedenste Weise visualisiert, dargestellt und durchgespielt werden. Je nach Lösungsansatz gibt es hier ein ganzes Bundle an Methoden wie beispielsweise narrative Use Cases, also die kleinteilige Beschreibung der Abläufe aus Nutzerperspektive, den Service-Blueprint, der in visueller Form nicht nur die Customer Journey, sondern auch die im Hintergrund auf Anbieterseite ablaufenden Prozesse darstellt oder das Service Staging, also das szenische Durchspielen der Prozessabläufe. Diese Ergebnisse lassen sich in eingängiger Form der Zielgruppe präsentieren um Barrieren und Hemmnisse aufzudecken und Meinungen, Verbesserungsvorschläge und Reaktionen wie in einer Art Kundenklinik einzuholen.

 

Ist ein solcher Design Thinking-Prozess für ein mittelständisches Unternehmen überhaupt leistbar?

MATHIAS: Absolut. Der Prozess ist ja in jeder Hinsicht skalierbar. Mit einem entsprechenden Team und einer erfahrenen Moderation kann ein initialer Design Thinking-Workshop bereits in einem Zeitraum von zwei Tagen hervorragende Konzepte und Lösungsansätze produzieren. Diese müssen zwar in der Regel im Nachgang noch weiter überprüft, verfeinert und ausgearbeitet werden, bieten aber schon mal eine gute Basis für den weiteren internen Veränderungs- und Entwicklungsprozesse.

 

Wie viel Zeit muss man in so ein Projekt stecken und wie viele Mitarbeiter müssten daran mitwirken?

MATHIAS: Die maximale Teilnehmerzahl eines Workshops variiert je nach Aufgabenstellung zwischen 5- 15 Teilnehmern. Die weitere Bearbeitung der entwickelten Lösungsansätze im Nachgang eines Workshops ist natürlich Abhängig von den Möglichkeiten des jeweiligen Unternehmens und dem angestrebten Impact der Maßnahmen. Die inhaltlichen und methodischen Grundlagen hierfür werden bereits im Rahmen des Workshops an die entsprechenden Mitarbeiter vermittelt.