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Digitalisierung im Personalmanagement

von Martin Wilbers

Die Nachfrage nach digitalen Prozessen in der HR-Arbeit ist groß. Aber es zeigt sich auch, dass das zugehörige Selbstverständnis des Themas lückenhaft ist. Es braucht einen deutlich umfangreicheren Ansatz.

Obwohl der Begriff „Digitalisierung“, verknüpft mit der Betrachtung eines entsprechend gewaltigen gesellschaftlichen Wandels, schon seit vielen Jahren durch die Sphären der Unternehmenswelt geistert, verliert er nach wie vor nicht an Aktualität. Der Bedarf an digitaler Transformation in Unternehmen scheint ungebrochen. Ganz ähnlich wie beim Begriff des Employer Brandings, wird aber die Digitalisierung vor allem recht einseitig betrachtet. Beim Employer Branding fokussieren viele auf das „Branding“ und verbinden damit Personalmarketingmaßnahmen. Die Digitalisierung wird allein technologisch betrachtet und zumeist im Zusammenhang mit neuer Software, neuen Geschäftsmodellen und digitalen Prozessen gesehen. 

Natürlich ist das nicht gänzlich verkehrt. Aber wir glauben, dass man diese Haltung hinterfragen muss und durchaus kritischen sein kann. Wir haben an anderer Stelle schon einmal darauf hingewiesen, dass Digitalisierung im Kopf beginnt. In Teilen ist es eine Kulturfrage und eine Frage organisationaler Strukturen, ob ein Unternehmen erfolgreich am digitalen Veränderungsprozess teilnimmt oder eben nicht. Dabei spielt selbstverständlich hinein, dass die zunehmend jüngeren Generationen schon von Haus aus viel digitaler denken und handeln, als ältere Generationen es tun. Erst vor kurzem erfuhren wir in einem Kundengespräch zu unserer Azubi-Werkstatt, dass der Lehrmeister eines Anlagenbaubetriebes schier an die Decke geht, wenn er die jungen Auszubildenden während der Arbeitszeit mit einem Handy sieht. Ein Blick auf das Display genügt und der Ärger ist vorprogrammiert. Der Generationenkonflikt allerdings auch. 

Den richtigen Bogen schlagen 

Umso mehr haben wir uns über eine Publikationsreihe gefreut, die ein Grundverständnis dafür schaffen will, was Digitalisierung eigentlich aus Sicht eines modernen Personalmanagements bedeutet. Und wie sich über das Thema Digitalisierung eben nicht nur Softwarelandschaften, sondern ganze Unternehmenswelten verändern und verändern müssen. „Personalmanagement im Zeitalter der Digitalisierung“ heißt die Reihe und wir möchten einzelne Teile der Veröffentlichung hier und in unserem Podcast ein wenig näher betrachten. 

Erstaunlich ist übrigens der Absender beziehungsweise Herausgeber des 4-teiligen Werkes. Wenn man an Digitalisierung, moderne Personalprozesse und grundlegende Fragen eines zeitgemäßen Personalmanagements denkt, dann fällt einem ein organisationaler Teilbereich meist nicht zuerst ein: Verwaltungen. Tatsächlich kommen die recht erhellenden Beiträge zu diesem Thema aber aus einem Arbeitskreis der Arbeitsgemeinschaft für wirtschaftliche Verwaltung (AWV). Uns hat das durchaus überrascht. Fairerweise muss man aber natürlich erwähnen, dass sich die AWV auch mit Verwaltungsprozessen in Unternehmen befasst. 

Aber was genau ist denn nun an der Publikation so interessant? Wir schauen in diesem Beitrag auf den ersten Teil der Reihe, der maßgeblich von Prof. Dr. Manfred Bornewasser geschrieben wurde. Sein Ziel war es, im ersten Teil darzustellen, wie man Digitalisierung eigentlich bestimmen kann. Aber darüber hinaus schlägt Bornewasser den richtigen Bogen in Richtung Auswirkungen auf die Gesamtorganisation. Und genau an der Stelle beginnt es richtig spannend zu werden. 

Infolge der Digitalisierung sind vor allem die Rahmenbedingungen der ganzen Organisation, ihre Struktur sowie Methoden und Werkzeuge des Managements und des Führungssystems auf den Prüfstand zu stellen“. 

Prof. Dr. Manfred Bornewasser

Hui - kein Wort über Software. Oder digitale Prozesse. Oder digitale Geschäftsmodelle. Sondern ein Rundumschlag, der sicherlich bei manch einem ein Stirnrunzeln hervorruft. Aber tatsächlich finden wir, dass diese Feststellung Bornewassers absolute Berechtigung hat. Und genau deshalb auch eine große Herausforderung für ein zeitgemäßes und attraktives  Personalmanagement darstellt. Denn: Viel zu oft verstehen Unternehmen Digitalisierung insofern zu kurz, als dass sie nur einen kleinen Ausschnitt im Unternehmen betrifft. Im Vertrieb oder in der IT, im HR-Bereich zum Beispiel den Einsatz von Talentmanagement- oder Bewerbermanagementsystemen und so weiter. Eine ganzheitliche Betrachtung, die bestimmt in Teilen auch ein bisschen philosophisch ist, fehlt, wäre aber nötig. 

Das bedingt auch der Umstand, dass man es nicht einfach den Führungskräften überlassen kann, für die Digitalisierung im eigenen Betrieb zu sorgen. Letztlich sind Führungskräfte ja selbst betroffen. Sie werden darüber hinaus plötzlich mit Menschen konfrontiert, die einfach deutlich mehr über digitale Prozesse wissen, als sie selbst. In eher traditionellen Unternehmenskulturen kann das schon zu gewissem Unfrieden führen, weiß auch Bornewasser. Er ist der Auffassung, dass das Wesen der Digitalisierung und die in ihm wohnende Dynamik mit voller Wucht auf Organisationen trifft, die im Laufe der Zeit häufig recht bürokratische und eingefahrene Prozesse und Strukturen entwickelt haben und dadurch - zumindest in Relation - unbeweglich bis langsam geworden sind. 

Gemeinhin sagt man ja, dass das vor allem für Konzerne gilt. Ein großer Vorteil von Mittelstandsunternehmen sei, dass sie viel flexibler und schneller reagieren können, weil die Entscheidungswege oftmals kürzer und die Hierarchien per se schon flacher sind. Im Vergleich würden auch wir sagen, dass diese Beobachtung richtig ist. In der Praxis zeigt sich aber, dass es bestimmte Faktoren gibt, die diese systemische Veranlagung durchaus aushebeln können. Da wäre einmal die große Unsicherheit im Mittelstand und das eher argwöhnische Beobachten digitaler Entwicklungen. Außerdem haben auch Mittelstandsunternehmen im Managementbereich ein durchaus hartnäckiges Beharrungsvermögen ausgeprägt, welches zu durchbrechen nicht einfach ist. Und auch wenn die Hierarchien außerhalb der Konzernwelt flacher sind, fußen sie trotzdem auch im Mittelstand auf einem häufig sehr traditionellen Verständnis von Führungskräften und Mitarbeitern. 

Die Digitalisierung verändert Hierarchien

Diesem Verständnis folgend kommt man dem tiefgreifenden Veränderungsprozess der Digitalisierung jenseits von Soft- und Hardware schon näher. Bornewasser stellt fest, dass der Megatrend Digitalisierung letztlich dadurch ausgelöst worden sei, dass analoge Informationen nicht mehr in einem aufwändigen logistischen Prozess transportiert würden, sondern digital, weitreichend zugänglich, schnell und einfach vermittelt werden können. Heißt auch: Digitalisierung muss im kulturellen Verständnis über Prozesse und Entscheidungswege einer Organisation verankert werden. Denn im Grunde macht es die Digitalisierung möglich und auch nötig, dass Entscheidung viel schneller und viel weniger hierarchisch getroffen werden können und damit auch langwierige Meetings und zeitfressende Prozessschritte wegfallen. 

Die Wissenskluft, die in tradierten Unternehmenskulturen zwischen Management und operativer Belegschaft stand, wird durch die Digitalisierung immer kleiner. Führungsanspruch war immer auch damit verbunden, über mehr Wissen zu verfügen, als die Mitarbeiter. Sozusagen ein Teilstück des Machtanspruches von Führungskräften. Durch digitale Entwicklungen wird aber dieses Wissen plötzlich auch für die Mitarbeiter verfügbar, was ihnen im Zweifel eben einen deutlich besseren Überblick über die Informationslage verschafft.  Eigentlich ist das toll. Denn dadurch wird es möglich, dass der Einzelne aufgrund einer umfassenden Informationslage schnelle Entscheidungen treffen könnte. An dieser Stelle schlägt einmal mehr der Kulturhammer zu. Letztlich führt das nämlich dazu, dass das traditionelle Führungsverständnis von Weisung und Ausführung aufgelöst wird, weil es kaum mehr einen guten Grund dafür gibt, dass ohne die Absegnung von oben keine selbstständige Tätigkeit mehr möglich ist. Es kommt ja nicht von ungefähr, dass sich jüngere Generationen in einer Kultur der Abhängigkeit und fehlender Möglichkeit der Selbstverantwortung nicht besonders wohl fühlen. Und dieses Gefühl wird verstärkt, wenn Mitarbeiter den Eindruck haben, eine Führungskraft beharrt auf ihrem Machtanspruch, obwohl sie im Zweifel über eine bestimmte Thematik viel weniger weiß, als die Mitarbeiter. 

Dieses Phänomen gibt es natürlich nicht erst seit dem Digitalisierungszeitalter. Durch das tägliche operative Arbeiten, verfügten Mitarbeiter meistens auch schon davor über eine tiefe Kenntnis dessen, was funktioniert und was nicht funktioniert. Der Unterschied ist eher, dass sich das auf ihren mehr oder weniger eng zugeschnitten Arbeitsbereich beschränkte, während sie heute durch den schnellen Informationszugriff deutlich über diese Grenzen hinaus schauen können. 

Aber auch manch ein Mitarbeiter findet das natürlich nicht so gut. Das Zittern beginnt mancherorts mit der Einführung einer Kundenmanagement-Software. Allerdings nicht so sehr, weil die vielen Knöpfe und Felder den Mitarbeitern Kopfzerbrechen bereiten, sondern weil der Vertriebler aus seiner Sicht im Zweifel die eigene Ersetzbarkeit im Unternehmen dadurch fördert, dass er sein gesammeltes Wissen digital abspeichern soll, so dass jeder auf diese Informationen zugreifen kann. Hier gilt dasselbe, wie bei den Führungskräften: Wissen ist Macht und zugangsbeschränktes Wissen ist noch mehr Macht. 

Sechs Knackpunkte für ein besseres Verständnis

So - reichlich kompliziert bis hierhin, oder? Machen wir an dieser Stelle also den Versuch eines Brückenbaus hin zu mehr Verständnis. 

  1. Die Digitalisierung macht nicht per se den Menschen im Unternehmen überflüssig. Sie ergänzt, beschleunigt und verbessert die Weitergabe von Informationen. Das hat sehr viele Vorteile, aber natürlich ist nicht von der Hand zu weisen, dass bestimmte Berufsbilder darüber verloren gehen, weil verschiedene Geschäftsprozesse, ganz gleich zunächst wo im Unternehmen, nicht mehr manuell durchgeführt werden müssen. 
  2. Digitalisierung funktioniert nur dann, wenn im Unternehmen auch ein entsprechendes Kulturverständnis Einzug hält. Heißt: Wenn Unternehmen die Digitalisierung bruchstückartig betreiben und das vor allem an der Einführung neuer Software festmachen, scheitern sie im Zweifel an ihren eigenen Führungskräften und Mitarbeitern, weil Machterhalt, Angst vor Veränderungen und ein fehlendes Sharing-Prinzip in Sachen Wissen und Informationsweitergabe jeden möglichen Vorteil überlagern werden. 
  3. Daraus folgt, dass eine gelingende Digitalisierung zunächst einmal davon abhängig ist, ob es grundlegende passende Strukturen im Unternehmen dafür gibt. All das, was die Digitalisierung mit sich bringt, sorgt für eine zunehmende Auflösung bestehender hierarchischer Strukturen und Regeln zu Gunsten schnellerer und damit effizienterer Entscheidungsprozesse. Bleibt es beispielsweise dabei, dass sich die Führungsetage einmal in der Woche in einem Besprechungsraum einschließt und nur dort, zu dieser Zeit und durch diesen Personenkreis relevante Entscheidungen bis runter auf die operative Ebene gefällt werden, klappt’s nicht mit der Digitalisierung. Letztlich dann aber auch nicht mit den innovativen und engagierten Mitarbeitern. Denn beides wird von so einem Führungsverhalten ziemlich schnell erschlagen. 
  4. Sharing statt Silodenken. Auch das hat was mit Kultur zu tun. Die Grenzen zwischen einzelnen Abteilungen und Unternehmensbereichen lassen sich durch die Digitalisierung deutlich transparenter gestalten, in dem Wissen geteilt wird. Wer aber seine Mitarbeiter immer nur auf der Tonspur dazu anhält, genau diese Transparenz und Zusammenarbeit zu fördern, aber keine vorbildlichen Taten folgen lässt, wird damit nicht allzu weit kommen. 
  5. Organisationale Veränderungen bedingen auch ein größeres Zulassen von sich selbst organisierenden Teams und Einheiten im Betrieb. Warum auch nicht? Im Zweifel haben eben diese Teams ein viel umfangreicheres Wissen über Abläufe und Möglichkeiten, als das obere Management. Darüber hinaus bedingt die Schnelligkeit unserer Welt, dass wir von starren Projektmanagement-Modellen und langwierigen Entwicklungsprozessen hin zu schnell entwickelten, dafür aber möglicherweise nicht komplett ausgereiften Prototypen kommen. Das funktioniert am besten, wenn man auf eine Unzahl von Entscheidungsgremien verzichtet und die Leute einfach auch mal machen lässt. 
  6. Hierarchien werden flacher, aber Führungssysteme bleiben trotzdem erhalten. Als Orientierung und Ordnungsfunktion, als Förderungssystem, Entwicklungsmotor und natürlich auch im Bereich der strategischen Gestaltung eines Unternehmens. Oder auch in Kurz: Führungskräfte können sich mittels der durch die Digitalisierung nötigen Struktur- und Kulturprozesse auf das konzentrieren, was moderne Führung heute ausmacht: Eine Umgebung gestalten, die es den Mitarbeitern möglich macht, sich und ihr Engagement bestmöglich zu entfalten. Das ist schwer attraktiv und leistet damit zudem einen Beitrag zum Employer Branding. Bornewasser hat dazu einen sehr schönen und prägnanten Satz aufgeschrieben: Die Alternative zur Hierarchie ist nicht die Anarchie. Dem stimmen wir vollumfänglich zu. 

Eine schöne Praxisübung

Die Digitalisierung ist nicht nur eine technologische, sondern auch eine gesellschaftliche und kulturelle Entwicklung. Aber wie man es dreht und wendet: Technologie wird von Menschen für Menschen gemacht. Vor jedem Gedanken an neue Software und neue digitale Prozesse steht deshalb eine große Herausforderung für das Personalmanagement und die Geschäftsführung. Es gilt den Boden für eine Unternehmens- und Führungskultur zu bereiten, auf dem digitale Pflanzen auch tatsächlich wachsen und ihre Vorteile voll entfalten können. 

Zum Abschluss möchten wir auf einen kleinen Tipp von Professor Bornewasser zurückkommen, den wir nicht nur pragmatisch, sondern auch ziemlich erkenntnisreich finden. Bornewasser schlägt vor, einem Team junger Mitarbeiter die Aufgabe zu geben, eine Woche lang in einem abgegrenzten Ambiente zentrale Bremsfaktoren in einem Bereich oder in einer Abteilung zu identifizieren. Also der Frage nachzugehen, was in dem jeweiligen Bereich Prozesse verlangsamt und was sie schneller machen könnte. Ergänzend kann man diese kleine Überlegung wunderbar im Rahmen der Arbeitsweise des Design Thinkings vollziehen. 

Wir sind davon überzeugt: Die Ergebnisse eines solchen Auftrages werden nicht nur überraschen, sondern auch einen spannenden Einblick in die Gedankenwelt einer digitalaffinen Generation geben, der einem Unternehmen dabei helfen kann, sich diesbezüglich weiterzuentwickeln.