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Wie geht eigentlich Mitarbeiterbindung?

von Martin Wilbers

Der Arbeitsmarkt ist hart umkämpft, die verfügbaren Kräfte werden immer weniger. Grund genug, um sich damit zu beschäftigen, wie man gute Mitarbeiter möglichst lange im Unternehmen hält. Nicht selten scheitern das aber schon von Anfang an.

Wissen Sie eigentlich noch, wann Sie das letzte Mal absolut top motiviert und mit dem Gefühl die Welt verändern zu können ins Büro gegangen sind? Arbeitgeber wünschen sich diese Art der Motivation bei ihren Mitarbeitern täglich. Und trotzdem ist es eine in mehrfach untersuchten Studien unumstößliche Tatsache, dass das leider nicht der Fall ist. Eine der bekannteren Studien zu der Thematik ist der Gallup Engagement Index. Viele von Ihnen werden diesen Index sicherlich kennen. In der Studie wird die Mitarbeiterbindung beziehungsweise die Loyalität zu einem Unternehmen untersucht und unter anderem in einen Zusammenhang mit der Motivation der Mitarbeiter gesetzt. Seit vielen Jahren verändern sich die Ergebnisse dieses Indexes nur sehr mäßig. Im Ergebnis zeigt sich, dass nur etwa 15 Prozent der befragten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eine hohe Identifikation und Bindung zu ihrem Arbeitnehmer aufweisen und hochmotiviert an ihre Aufgaben gehen. Diese 15 Prozent verteilen sich über quasi alle Hierarchien im Unternehmen und damit keinesfalls auf die oftmals besser bezahlten Führungskreise allein. 

Kommen wir noch einmal zurück auf Ihren letzten Top-Motivationsmoment. Hatten Sie dazu schon eine Antwort parat? Wir hätten da einen kleinen Vorschlag. Man kann das nicht verallgemeinern, aber ein solcher Höhenflug ist sicherlich dann gegeben, wenn man einen neuen Job antritt. Denn nimmt man diesen Zeitpunkt als eine Art Nullpunkt an, geschieht bei vielen Mitarbeitern eine Negativentwicklung, die Sie vielleicht selbst schon einmal erlebt haben.

In den ersten Tagen ist alles neu. Man will sich beweisen. Man will zeigen, dass es die richtige Entscheidung war, eingestellt zu werden. Man hat das Bild des Arbeitgebers und des Aufgabenbereichs vor Augen, wie es im Rahmen des Einstellungsprozesses durch das Unternehmen gezeichnet wurde. Und eine neue Aufgabe, ein neues Umfeld und vielleicht sogar eine gewissermaßen grüne Wiese sorgen dafür, dass man häufig höchst leistungsfähig und mit großem Engagement an die Arbeit geht. 

In den ersten Wochen tritt ein  Mitarbeiter im Rahmen seiner neudeutsch genannten Employee Experience, also der Mitarbeitererfahrung, eine Reise in die erlebbare Realität des Unternehmens jenseits von Broschüren und glanzvollen Managementausführungen an. Man begegnet neuen Kollegen und beobachtet Verhaltensweisen im eigenen Team, anderer Teams und auch der eigenen oder anderer Führungskräfte. Schon an dieser Stelle kann sich das Bild, das zuvor gezeichnet wurde, verzerren. Das „gute Betriebsklima“ erlebt man vielleicht gar nicht als so gut. Vielleicht begegnet der Mitarbeiter schon ersten Konflikten zwischen angrenzenden Abteilungen. Oder er erlebt, dass die eigene Führungskraft alles andere als fördernd, sondern mehr kontrollierend und leicht argwöhnisch gegenüber „dem Neuen“ ist. Möglicherweise erfährt der neue Mitarbeiter auch, dass die eigene Führungskraft sich besonders intensiv mit ihm beschäftigt, aber eigentlich nur deshalb, weil sie vom Rest des Teams nicht allzu viel hält und der neue Kollege nun der Heilsbringer sein soll. Ein Verhalten, dass beinahe automatisch schon zu neuen Konflikten führt. Nämlich einer Art sozialen Ausgrenzung seitens der bestehenden Teamstruktur. Und plötzlich bemerkt der neue Mitarbeiter, dass es offenbar schon seit einer ganzen Weile mehr als nur Meinungsverschiedenheiten zwischen den Teammitgliedern und der Teamleitung gibt. 

Noch ein paar Wochen weiter haben sich zart vertrauensvolle Beziehungen zu anderen Kollegen entwickelt. Und bei den nächsten Kantinengesprächen werden Geschichten über das Unternehmen und das Managementverhalten erzählt, die den immer noch recht neuen Mitarbeiter möglicherweise irritieren. Vielleicht kommen dann Erzählungen auf den Tisch, die einen Manager beschreiben, der um 17 Uhr einen Mitarbeiter nach Hause gehen sieht und dabei - selbstverständlich nur lustig gemeint - fragt, ob der Mitarbeiter heute nur halbtags arbeite. Oder es wird erzählt, dass damals, als das neue Zielvereinbarungssystem eingeführt wurde, die bestehenden Gehälter einfach nur um den Bonusteil gekürzt wurden, der dann eben am Ende des Jahres wieder ausgezahlt wird. Sofern die Zielvereinbarungen erfüllt worden sind natürlich. 

Und es wird erzählt, dass man ja schon so oft einen „Schlag was vor“-Zettel in die Ideenbox im Foyer geworfen hat. Weil man etwas verbessern wollte. Aber gehört hat man danach nie wieder etwas. Und wenn doch mal etwas dabei war, dann gab es als Dankeschön einen feuchten Händedruck. Spätestens, wenn er solche Dinge selbst beobachtet oder erlebt, erscheinen ihm die im Foyer aufgehängten und auf der Karriereseite propagierten Sprüche von den Mitarbeitern als die wichtigste Ressource, der Innovationsfreude, dem starken familiären Zusammenhalt als zumindest zweifelhaft. Und er beginnt damit, sich zu fragen, wo er hier eigentlich gelandet ist.

Geld zählt, Kultur aber auch

Diese Kette von Erzählungen könnte man noch ergänzen. Es sind kleine Ereignisse, Mini-Wahrnehmungen und doch haben sie einen hohen Einfluss auf die Art und Weise, wie sich die Motivation von Mitarbeitern verändert. Und das hat zunächst einmal nichts mit den materiellen Anreizen zu tun, die Unternehmen heute häufig als Motivatoren identifizieren. 

Nach und nach flacht die Kurve der Motivation ab und damit auch die Leistungsbereitschaft. Die Bindung an das Unternehmen baut sich gar nicht erst auf. Ehe man sich versieht, ist der neue Top-Performer schon bei stepstone und Co unterwegs und zumindest im Kopf nicht mehr am Arbeitsplatz, sondern schon bei einem neuen Arbeitgeber. 

Materielle Rahmenbedingungen sind nichtsdestoweniger wichtig. Der Kickertisch, der Obstkorb und der kostenlose Kaffee können nicht ersetzen, dass Mitarbeiter für ihre Arbeitsleistung eine anständige Bezahlung erwarten. „Goodies“ wie das rabattierte Kantinenessen, die betriebliche Altersvorsorge und Co. sind zwar hilfreich und nicht zu unterschätzen, werden aber nicht dazu führen, dass Mitarbeiter über die Verweildauer in einem Unternehmen keine Gehaltserhöhungen erwarten. Dieser Umstand verdient aber gegebenenfalls noch einmal einen ganz eigenen Beitrag. Denn wenn Mitarbeiter nicht nach Zeit, sondern nach Leistung bezahlt werden möchten und sich damit auch eine gewisse Flexiblität erhoffen, dann kann es auf der anderen Seite auch nicht die Zeit, also die Verweildauer sein, die ausschlaggebend für ein höheres Gehalt ist. Aber, wie gesagt, das braucht ein wenig mehr Ausführlichkeit, deshalb soll uns das oben genannte an dieser Stelle erst einmal genügen. 

 

Statt Motivation, weniger Demotivation.

Dass finanzielle Anreize nur eine kurzfristige Motivation darstellen und im Endeffekt nicht dazu führen, dass die Leistungsbereitschaft des Mitarbeiters steigt, ist inzwischen ja weitläufig bekannt. Es macht aus unserer Sicht aber Sinn, die etwas unglückliche Kehrseite des Ganzen ebenfalls zu betrachten. Denn was doch recht gut funktioniert, ist die Demotivation von Mitarbeitern. Und das betrifft nicht nur eine als unfair oder schlecht wahrgenommene Bezahlung. 

Den größten, vor allem aber auch schnellsten Negativeffekt erzeugt das, was wir weiter oben in den genannten Beispielen ausdrücken wollten. Nämlich eine negative Employee Experience oder auch anders: Eine als negativ empfunde Unternehmenskultur. Man kann das gar nicht oft genug betonen, denn obwohl es immer wieder publiziert wird, scheint es, dass diesem Umstand eher wenig Rechnung getragen wird. Möglicherweise liegt das daran, dass eine kulturelle Veränderung auf Basis der Bedürfnis- und Erwartungsstrukturen des Arbeitnehmers und des Arbeitg   ebers eine langfristige, durchaus kräftezehrende und letztlich eben schwierige Herausforderung darstellt. Eine Herausforderung, die zudem noch nicht auf den ersten Blick umsatzrelevant ist oder grundsätzlich in Verbindung mit dem wichtigen Alltagsgeschäft steht. 

Menschen tatsächlich zu motivieren, halten wir per se für schwierig. Zumindest mit Blick auf einen Arbeitskontext. Jeder Mensch hat eine intrinsische Motivation. Nur vielleicht nicht zwingend mit Blick auf seine Arbeit, sondern in anderen Themenfeldern. Ist das verwerflich? Nein. Warum auch? Im oberen Management ist aktuell zumeist eine Generation unterwegs, die das anders gelernt hat. Sie wurde mit der Arbeit als einer der obersten Lebensprioritäten erzogen. Und das „Fleißig sein“ ist etwas, dass auch heute noch in unserer Gesellschaft von Kindesbeinen an gelehrt wird. Natürlich ist das nicht verkehrt. Fleiß, Durchhaltevermögen und Engagement sind grundlegende gute Eigenschaften, die nicht nur am Arbeitsplatz vorteilhaft sind. Aber nachwachsende Generationen zeigen heute auf, dass sich ihre Lebensprioritäten verschieben. Viele Unternehmen und Chefs setzen das gleich mit einer zunehmenden Unlust zu arbeiten. Aber das ist nicht richtig. Es geht eher darum, Arbeits- und Privatleben besser miteinander in Einklang zu bringen. Immerhin hat die Technologie unsere Effizienz über die Jahrzehnte wahnsinnig erhöht, während sich an unseren Arbeitszeitmodellen im Vergleich dazu nur wenig getan hat. 

 

Von Förderern und Blockierern.

Mitarbeiterbindung kann also nicht nur auf materiellen Anreizen fußen. Sie wird dadurch erhöht, dass man möglichst viele Faktoren, die einen Mitarbeiter demotivieren umgestaltet beziehungsweise vermeidet. Es genügt nicht, sein Team zu Jahresbeginn zu einem Motivationscoach zu schicken, der zwei Stunden Party auf der Bühne veranstaltet, um dann der Meinung zu sein, die nächsten zwölf Monate müsste ja die Motivation auf hohem Niveau bleiben. 

Um zu verstehen, was demotivierende Faktoren sein können, lässt sich zum Beispiel mit der Kulturlandkarte von David Grey gut arbeiten. Dieses Instrument haben wir auch schon in anderen Kontexten erwähnt, zum Beispiel beim konsequenten Erarbeiten des Themas Employer Branding. Da die Kulturlandkarte explizit mit Blockern und Förderern für bestimmte Ergebnisse auf Basis von erlebtem Verhalten und erlebter Umwelt arbeitet, kann man sie auch in Teamstrukturen gut verwenden. Mit Hilfe der Ergebnisse ist es im Rahmen eines positiven Teammanagements möglich, regelmäßig daran zu arbeiten, Demotivatoren zu mildern. Schnell geht das häufig mit Faktoren, die auf Teamebene passieren, länger dauert es bei Dingen, die darüber hinaus gehen. Aber auch über die Abteilungsgrenzen hinaus können die Teamergebnisse einer Kulturlandkarte hilfreich sein. Nämlich spätestens dann, wenn sich Führungskräfte gemeinsam mit den Kulturlandkarten ihrer Teams beschäftigen müssen. 

Einen guten Überblick über organisationale Bereiche, in denen durchaus auch demotivierende Faktoren liegen können, bietet unsere Übersicht zur Employer Value Proposition, als dem Wertangebot eines Arbeitgebers. In all diese Bereiche lohnt es sich hinein zu schauen und herauszufinden, wo in diesen Themen Blockierer liegen, die einen demotivationalen Einfluss haben. 

Da das aber ziemlich unternehmensindividuell ausfällt, wollen wir uns an dieser Stelle mit einigen Aspekten beschäftigen, die durchaus als allgemeingültig betrachtet werden können. 

Die Candidate Journey 2017

Die Kollegen der Unternehmensberatung metaHR aus Berlin haben im vergangenen Jahr eine ganz interessante Studie vorgelegt. Nämlich die Candidate Journey Studie 2017. Die Untersuchung beschäftigt sich mit dem Zusammenhang zwischen dem Arbeitnehmererlebnis und der Mitarbeiterbindung von der Kandidatensuche bis zur Integration in den Job. Dabei hat die Studie gezeigt, dass Unternehmen, die in bestimmten Aspekten als „best practice“-Unternehmen gelten können, eine signifikant höhere Mitarbeiterbindung erreichen, als Unternehmen, die diesen Aspekten eher wenig Beachtung schenken. 

Bevor uns mit den Ergebnisse etwas näher beschäftigen, möchten wir aber noch einen Gedanken loswerden. Während Karrieren früher über Jahrzehnte bei ein und demselben Arbeitgeber entwickelt wurden, müssen wir uns heute mit dem Umstand anfreunden, dass die Verweildauer eines Mitarbeiters lebensphasenabhängig kürzer wird. Gerade Berufseinsteiger wechseln häufig nach wenigen Jahren den Arbeitgeber. Eine Betrachtung der Mitarbeiterbindung muss deshalb möglichst an Lebensphasen gebunden sein. Ein Berufseinsteiger hat häufig ganz andere Bedürfnisse, als ein Mitarbeiter, der gerade eine Familie begründet hat oder nach einiger Berufserfahrung nach einem länger dauernden Lebensfixpunkt sucht. Es wird deshalb notwendig sein, Angebote zu gestalten, die für verschiedene Lebensphasen attraktiv sind. Und darüber hinaus bietet es sich bei der Besetzung oder auch der Schaffung von Stellen an, genau zu überlegen, welcher Kandidat nicht nur mit Blick auf seine Qualifikationen, sondern auch mit Blick auf die Lebensphase, in der er sich befindet, für eine vorliegende Stelle geeignet ist. 

Welche Dinge kann man aber nun recht allgemein bezogen benennen, die auf eine starke Mitarbeiterbindung einzahlen? Das beginnt im Grunde schon ganz am Anfang und aus unserer Sicht bereits vor der Anstellung. Die oben immer wieder angesprochene Reise, die ein Arbeitnehmer auf dem Weg in einen Job und später in einem Unternehmen erlebt, lässt sich in zwei Teilen betrachten. Einmal muss man die so genannte „Candidate Experience“ betrachten. Jenen Teil der Reise also, auf dem sich ein Mitarbeiter während seines Bewerbungsprozesses befindet. Der zweite Teil ist dann die „Employee Experience“, die seinen Weg nach der erfolgten Einstellung beschreibt. 

Schon während des Kandidatenstatus kann ein Unternehmen vieles tun, um das Wachsen einer starken Bindung zu fördern. In der Candidate Journey Studie findet sich etwa der Hinweis, dass knapp die Hälfte der befragten Arbeitnehmer im Rahmen des Übergangs vom Kandidaten zum Mitarbeiter umfängliche Informationen zum Unternehmen und zur neuen Stelle wünscht. Nur jedes vierte Unternehmen kommt diesem Bedürfnis aber auch tatsächlich nach. 

In den meisten Bewerbungsprozessen passiert nach dem Einreichen der Bewerbung meist bedenklich wenig. Es gibt zumeist natürlich noch ein Eingangsschreiben, aber danach herrscht oft für eine ganze Weile das Schweigen im Walde. Häufig müssen Bewerber wochenlang auf neue Informationen warten und sich über den Status der Bewerbung erkundigen. Bei manch einem Unternehmen mag das personalpolitisches Kalkül sein, um vorab schon einmal zu prüfen, wie groß das Interesse des Bewerbers tatsächlich ist. Aber das ist gefährlich und nicht besonders ratsam. Ein guter Bewerber hat nicht nur ein Eisen im Feuer. Und nicht selten ist dasjenige, welches schneller geschmiedet wird, am Ende auch erfolgreich. 

Kommunikation stärken.

Im Rahmen des Personalmarketings sollte es unbedingt auch dazu gehören, die Kandidatenreise kommunikativ und möglichst dialogisch zu gestalten. Das mag aufwändig klingen, aber in Zeiten der Digitalisierung lässt sich eine regelmäßige Kommunikation durchaus machbar gestalten. Da wäre zum Einen etwa ein Kandidaten-Newsletter, der im Verlauf des Bewerbungsprozesses regelmäßig verschiedene Informationen zum Unternehmen präsentiert. Darüber hinaus lässt sich ein solcher Newsletter noch verfeinern, indem zusätzlich bewerberindividuelle Informationen zu der neuen Stelle, möglicherweise sogar zum potentiell neuen Team und zum Vorgesetzten angeboten werden. Bestenfalls natürlich multimedial, was aber im ersten Schritt kein unbedingtes Muss ist. 

Verwendet ein Unternehmen eine Bewerbermanagementsoftware, ließe sich zudem eine automatisch Statusänderung verschicken. Etwa, wenn eine Bewerbung in die Fachabteilung übergeben worden ist und zurück in die Personalabteilung geht. Oder eine Info bei Verzögerungen durch Urlaube oder sonstiges. Es gibt viele Möglichkeiten diese Kommunikation mit den Bewerbern intensiv und interessant zu gestalten. Möglich wäre auch ein virtueller Showroom, der eine Online-Betriebsbesichtigung ermöglicht, über Produkte und Kunden informiert, Standorte darstellt und so weiter. 

Über eine gut gemachte und regelmäßige Kommunikation mit den Bewerbern, stärkt ein Unternehmen die Beziehung zu diesen. Das ist selbst dann lohnenswert, wenn man sich nicht für den Bewerber entscheidet. Man sieht sich erstens immer zweimal im Leben und zweitens mag es ja auch gut und gerne sein, dass der jeweilige Kandidaten bei einem Kunden oder potentiellen Kunden unterkommt. Ein positives Erlebnis während des Bewerbungsprozesses kann dann die eine oder andere Tür weiter und schneller öffnen, als das vielleicht sonst der Fall wäre. 

Mehr als ein Drittel der Bewerber der Candidate Journey Studie gab zudem an, dass sie es wünschswert fänden, bereits vor dem ersten Arbeitstag in Unternehmensaktivitäten eingebunden zu werden. Auch diesem Wunsch kann man gezielt nachkommen und so ein Bedürfnis vielleicht sogar mit dafür gestrickten Formaten bedienen. Die Einladung zur Messe, zum Mitarbeiterfest, zum Team-Event. Auch hier kann und sollte ein Unternehmen durchaus kreativ werden. 

Weitere spannende Erkenntnisse liefert die Studie im Bereich der Onboardingphase. Den Studienteilnehmern nach bieten viele Unternehmen in den ersten Wochen des Ankommens keine Schulungen an und auch ein Ziel- und Erwartungsgespräch mit dem Vorgesetzten innerhalb der ersten Woche haben vierzig Prozent der Befragten nicht erlebt. 

Wir selbst stellen immer wieder fest, dass die Phase des Ankommens im Mittelstand natürlich vor allem davon geprägt ist, einen neuen Mitarbeiter möglichst schnell ins Arbeiten zu bringen. Am ersten Tag gibt es meist die obligatorische Tour durch das Unternehmen, man lernt das Team kennen, vielleicht gibt es noch einen Laufzettel mit Ansprechpartnern im Unternehmen, bei denen man sich vorstellen sollte. Dazu dann viel Administratives wie Betriebsvereinbarungen, IT und Co. 

Es lohnt sich aber im Sinne der Mitarbeiterbindung diese erste Phase eines Mitarbeiters im Unternehmen so zuvorkommend und effektiv wie möglich zu gestalten. Dabei sollte diese Phase aus unserer Sicht nicht als eine einfache Tagesveranstaltung gesehen werden. Es macht einfach viel Sinn, sich dafür mehr Zeit zu nehmen. Schulungen sollten nicht nur fachliche Themen betreffen. Dem neuen Mitarbeiter sollte die Gelegenheit gegeben werden, das Unternehmen tiefer und umfangreicher zu erleben und dabei sollte ein Horizont gewählt werden, der das ganze Unternehmen betrifft und nicht nur auf den direkten Arbeitsbereich begrenzt ist. Es mag ein wenig merkwürdig klingen, aber warum sollte nicht auch eine neue Kollegin oder ein neuer Kollege im Controlling die größeren Kunden kennen lernen oder wesentliche Informationen zu den Produkten, Leistungen und Märkten oder zur Geschichte des Unternehmens erfahren dürfen?

 

Kleinigkeiten sind ganz groß.

Natürlich zählen auch vermeintliche Kleinigkeiten. Ein fertig eingerichteter Arbeitsplatz, eine kleine Willkommensbox mit ein paar Give-Aways und einem Schreiben, die fertigen Visitenkarten, das nötige Equipment. All das sollte sich der Mitarbeiter nicht mühsam selbst zusammen suchen müssen oder mittels Salami-Taktik erhalten. Diese Dinge sollten das neue Teammitglied von Anfang an erwarten. Genauso wie ein gemeinsames Mittagessen. 

Bei manchen Kunden von uns passiert all das und noch mehr auch. Aber immer abhängig davon, wer die entsprechende Führungskraft ist. Unternehmen sollten aber darauf achten, dass solche Dinge zum guten Stil in der gesamten Führungsmannschaft gehören, regelmäßig geprüft und von der Personalabteilung begleitet werden. Es ist immer unglücklich, wenn das erste Erleben nicht standardisiert ist. Dass die Persönlichkeit der Führungskraft und der Teammitglieder am Ende natürlich dennoch einen enormen Einflussfaktor darstellen, ist klar. 

Während die Arbeit an allen Teilen der Mitarbeiterreise bezogen auf die Inhalte des Nutzwertangebotes eines Arbeitgebers eine intensive Auseinandersetzung benötigen, scheinen die gerade genannten Aktivitäten eigentlich banal und beinahe selbstverständlich. Jeder Personaler weiß das. Und im Grunde weiß es auch jeder Geschäftsführer. In der Praxis zeigt sich aber, dass man von Selbstverständlichkeiten nicht ausgehen darf. Vielleicht auch deshalb, weil die Motivation eine hervorragende Einstellungs- und Integrationserfahrung für Mitarbeiter zu gestalten, irgendwann so sehr dem Alltag weicht, dass die Aufmerksamkeit für solche vermeintlichen Banalitäten schlicht verloren geht. 

Man kann aber nicht oft genug betonen, dass gute Personalarbeit ein wesentlicher Eckpfeiler für den geschäftlichen Erfolg eines Unternehmens ist und damit als strategische Aufgabe nicht weniger wert sein darf, als das Controlling, der Vertrieb, die Produktion oder andere strategische Bereiche der Unternehmensführung. Nicht zuletzt deshalb, weil auch in diesen Bereichen Menschen arbeiten und nicht nur Excel-Tabellen.