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Moderne Karrierepfade

von Martin Wilbers

Wie geht eigentlich Karriere? Hat steil nach oben ausgedient? Oder auch: Die traurige Geschichte des Herrn Müller.

„Mensch der Müller. Der ist ja auch schon lange bei uns. Für den müssen wir was tun. Müller! Ab morgen bist du Teamleiter.“ - Grob überzeichnet und sicherlich kolportiert könnte man so ein häufiges Karrieremodell im Mittelstand beschreiben. Aber wie geht es eigentlich unserem Herrn Müller dabei? Und was für Auswirkungen hat das? 

 

Müller wollte Ingenieur werden

Herr Müller hat schon recht früh in seinem Leben erkannt, dass er nicht nur ziemlich gut in mathematischen Fächern ist, sondern auch ein gutes Händchen beim Tüfteln und Basteln hat. Deshalb und wegen der damals ziemlich guten Karrierechancen hat er sich dazu entschiedenen ein ingenieurwissenschaftliches Studium zu absolvieren, welches er mit Bravour bestanden hat. Lange suchen musste Müller nicht, um eine erste Anstellung in einem mittelständischen Technologiebetrieb zu bekommen. Und was für einen Spaß ihm das machte! Er verliebte sich in den Umstand, dass er morgens damit begann, neue Produkte auszubaldovern, sich mit der Lösung technischer Probleme zu beschäftigen, innovative Wege zu finden, bestehende Produkte zu verbessern und durch sein Wissen und sein Können Hürden zu überwinden, die andere als unerklimmbare Berge wahrnehmen. 

 

Müllers Rückzugsort

Müllers Arbeitsplatz nannte er selbst immer „das Labor“. Ein Ort voller Gleichgesinnter, vollgestopft mit technischen Messapparaten, Werkzeugen, Materialien und Computern. Ein Ort, wie ein Spielplatz für Müller, der ihm beinahe schon zur einer Art Zufluchtsort wurde, während andere sich in der Kantine dem alltäglichen Klatsch und Tratsch hingaben, sich über die Firmenpolitik beklagten, sich mit „dem Alten“ gut stellten und so viel Zeit wie möglich damit verbrachten, strategische Netzwerke im Unternehmen zu knüpfen, ihren nächsten Karriereschritt vorzubereiten und in Selbstmarketingaktivitäten schwelgten. All das interessierte Müller nie. Und er hatte es auch nicht nötig. Die Ergebnisse seiner Arbeit sprachen für sich und jeder im Unternehmen, bis rauf zum Eigentümer, kannten ihn: Den hervorragenden Ingenieur Müller. 

Natürlich hatte Müller auch viele Freunde. Aber Menschen waren nie so sein Ding. Außer natürlich seine Frau und seine beiden Kinder. Für sie tat er so ziemlich alles. Dazu auch die eine oder andere Überstunde und auch mal eine Wochenendschicht. Denn die Bedürfnisse der Familie wuchsen mit jedem Jahr, in dem die Kinder älter wurden. Und natürlich wollte auch Müller mit seiner Arbeit gerne ein etwas besseres Auto fahren und ein schönes Zuhause für seine Lieben bauen. Man war ja schließlich schon längst kein Student mehr. 

 

Veränderungen

Durch seine hervorragende Arbeit und das Engagement seiner Kolleginnen und Kollegen wuchs der vormals kleine Maschinenbaubetrieb zu einem mittleren Unternehmen mit stolzen 200 Mitarbeitern und geschäftlichen Aktivitäten über die Grenzen Deutschlands hinaus. Aber mit dem Wachstum veränderte sich auch einiges. Während es früher noch etwas familiärer zuging und „der Alte“ noch jedem beim Namen kannte, wurden diese Beziehungen distanzierter und schwieriger mit jedem neuen Kollegen und jeder neuen Kollegin. Alles wirkte irgendwann ziemlich unorganisiert. Denn gearbeitet wurde noch wie zu der Zeit als der Betrieb weniger als die Hälfte der Mitarbeiter hatte. Und wahrscheinlich wurde davor noch so gearbeitet, wie zu der Zeit als die Eigentümerfamilie das Unternehmen gegründet hatte. So alt war der Betrieb ja noch nicht. 

Plötzlich mussten neue Gehaltsstrukturen her. Und neue Chefs. Und neue Teams. Eigentlich scherte sich Müller nicht wirklich darum. Er wollte einfach nur seine Entwicklungsarbeit weitermachen und natürlich weiterhin vom Bonus profitieren, den es jeden Jahr neben Weihnachts- und Urlaubsgeld gab. Das Haus musste ja schließlich abbezahlt werden. Und der Auslandsaufenthalt der Tochter. Und die duale Ausbildung des Sohnes. Von seiner Frau und ihm ganz zu schweigen. 

Und dann stand eines Tages der Eigentümer in seinem Büro und lobte ihn für seine gute Arbeit in den letzten Jahren. Man wolle die Entwicklungsabteilung konsolidieren und Müller sei ja ein sehr erfolgreicher und erfahrener Entwickler. Deshalb solle er ab dem nächsten Monat Entwicklungsleiter werden und seine zehn Kollegen in der neu gestalten Entwicklungsarbeit führen. 

Müller fand das zunächst großartig. Ein ordentlicher Karrieresprung! Firmenwagen, schickes Büro, mehr Gehalt, größerer Bonus. Toll! Und so nahm er das Angebot an. 

Das Chefdasein ist anders

Die erste Woche als neuer Entwicklungsleiter war zwar ungewohnt, aber irgendwie gefiel sich Müller schon in der Rolle als Chef. Und soviel änderte sich für ihn eigentlich gar nicht. Denn wie immer ging er morgens in die Firma und begann damit, sich mit seinen Entwicklungsprojekten zu beschäftigen und zu tüfteln. Alles wie gehabt. Aber in der zweiten Woche stellte Müller doch fest, dass die Dinge plötzlich für ihn anders wurden. Immer mehr Meetings füllten seinen Terminkalender. Meetings mit den Eigentümern und den anderen Abteilungsleitern. Meetings, die am Ende gar nicht so viel zu tun hatten mit seiner bisherigen Arbeit. Da ging es vor allem um Zahlen. Und Zahlenziele. Und die Verantwortung dafür. Da ging es um Probleme im Gesamtunternehmen, um Kosten, um unzufriedenstellend laufende Projekte, die gerade gerückt werden sollten. Auch in der Entwicklungsabteilung. Verantwortlich dafür war Müller. Teamorganisation, Timings, Kundenkommunikation. Dinge, mit denen sich Müller zuvor nur wenig beschäftigt hatte. Und die nun mit der völligen Gewalt ellenlanger Budgetplan-Exceltabellen und Gantt-Diagrammen auf ihn einprasselten. 

In der dritten Woche wurden Mitarbeiter krank. Oder sie kamen mit anderen Problemen zu ihm, die er lösen sollte. Wie zum Beispiel dem Umstand, dass Schmidt sich von Meyer untergebuttert fühle. Und das die Kollegin Schanz mit ihrem Gehalt unzufrieden sei und Müller darum bat, mit ihr über die weitere Entwicklung ihrer Karriere zu sprechen. Und Dienstreisen zu den anderen Standorten in Frankreich, Spanien und England standen an. Über Nacht!

 

Müller wird unglücklich

Müllers Arbeitsleben veränderte sich. Er hatte immer weniger Zeit selbst Produkte zu entwickeln und musste sich vielmehr darum kümmern, die Dinge rund um seine Abteilung zusammenzuhalten und nach oben hin Politik und Krisenmanagement zu betreiben. Und - wir hatten das schon - er hatte es ja nicht so mit Menschen. 

Müller wurde unglücklich. Die neue Rolle ging ihm trotz des Firmenwagens, des neuen Büros und des höheren Gehalts nach einer Weile auf die Nerven. Der Druck, den er von oben spürte wurde zu einer ständig präsenten Belastung für ihm. Warum hatte ihm all das vorher niemand gesagt? Wie sollte er denn mit all diesen Dingen umgehen? Eigentlich wollte er ja vor allem ein Ingenieur sein. Darin war er einfach gut. Zu schade, dass sich in der Rolle all die Benefits, von denen er jetzt profitierte und die er durchaus als Wertschätzung empfand, nicht machen ließen. 

Müllers Einstellung, seine Haltung und sein Unglück übertrug sich letztlich auch auf seine Mitarbeiter. Er konnte nicht anders, als die kleinen Probleme, mit denen die Menschen zu ihm kamen, irgendwann nur noch entnervt von sich zu weisen. Und die vielen Excel-Tabellen, mit denen er sich beschäftigen sollte, machten es nicht besser. Innerlich beschloss er, die Dinge wieder ein wenig für sich zu ändern. Er begann damit wieder aktiv in Entwicklungsprojekten mitzuarbeiten und der Spaß, den er dabei empfand, war überwältigend. So überwältigend, dass er die anderen Aufgabe seiner Rolle als Entwicklungsleiter verdrängte. 

Nun wurden seine Mitarbeiter unzufrieden. Und auch der Eigentümer, weil Müller an weniger Meetings teilnahm, seine Zahlen zu spät an das Controlling meldete und auch Mitarbeitergespräche nur noch halbherzig wahrnahm. Entscheidungen, die man von ihm wollte, brauchten ewig. Und so verließen nach und nach Talente aus seiner Abteilung das Unternehmen. Die Ergebnisse der Entwicklungsabteilung wurden immer schlechter. Nicht nur die Arbeitsresultate, sondern auch die Befragungsergebnisse der jährlichen Mitarbeiterbefragung. 

Der Druck auf Müller wuchs für ihn ins unermessliche. Wenn er spät abends nach Hause kam, war er erledigt. Wirkte zurückgezogen, kaute auf seiner Unterlippe und dachte darüber nach, was denn so falsch gelaufen sei, dass er auf einmal so mit sich, der Firma und den Menschen dort haderte, obwohl doch einmal alles so wunderbar für ihn war. Und er hatte Angst. Angst seinen Job zu verlieren, jetzt wo alles einfach nicht mehr so lief wie früher. 

Er wünschte sich nichts mehr, als eine Veränderung. Das alles wieder normaler für ihn würde. Er sehnte sich nach einer Auszeit. Auch, um wieder etwas mehr Gesichtsfarbe zu bekommen und wieder mit einem freundlichen Lächeln und weniger schweren Gedanken durch das Leben gehen zu können. 

Dafür gab es nur eine Lösung. Müller kündigte. Irgendwo in einem anderen Unternehmen würde er sicher bald wieder einen Job finden. Immerhin war er ein exzellenter Ingenieur. Und genau das wollte er wieder sein.  

Was ist denn eigentlich eine Karriere?

Natürlich ist die Geschichte um unseren Herrn Müller eine Zuspitzung. Aber die vielen Erfahrungen aus den vergangenen Jahren haben uns immer wieder gezeigt, dass Karrierewege im Mittelstand durchaus an die Geschichte von Herrn Müller anknüpfen. Denn - wie funktioniert Karriere eigentlich? Oder - was ist denn eigentlich eine Karriere? 

In unserer Gesellschaft wird Karriere nach wie vor als eine Art Leiter nach oben gesehen. Das Wort Karriere löst bei uns häufig den Gedanken „des nach oben schauens“ aus. Es heißt aufzusteigen. Wir sind in vielerlei Hinsicht darauf konditioniert, unter Karriere zwar auch eine Zunahme von Verantwortung zu verstehen, die mit besseren materiellen wie immateriellen Benefits verbunden ist, die aber vor allem eine Rollenveränderung voraussetzt. Karriere macht man in Form von Karrierestufen nach oben, die in Unternehmen Führungsverantwortung bedeutet. Und das zunächst einmal unabhängig von der Unternehmensgröße. 

Wer Karriere macht entwickelt sich eben entlang einer vertikal ausgerichteten Leiter. Und zwar sprichwörtlich. Projektleiter, Teamleiter, Abteilungsleiter, Gebietsleiter, Bereichsleiter und so weiter. Und als Leiter trägt man Verantwortung für Zahlen und für Menschen. Diese vertikale Entwicklung verstehen wir in den meisten Fällen als Karriere. 

 

Karriere heißt Rollenveränderung

Das ist aber immer schon ein zweischneidiges Schwert gewesen. Gerade die Übernahme von Führungsverantwortung sorgt dafür, dass man sich plötzlich in einer Gemengelage aus Politik, harten betriebswirtschaftlichen Faktoren und vor allem zu führenden Menschen wiederfindet. Solche Positionen werden häufig nicht nach der tatsächlich Eignung als Führungskraft im Sinne von Sozialverhalten, strategischem Denken und Organisationstalent vergeben, sondern im Schwerpunkt zumeist an der fachlichen Eignung für den zu führenden Bereich festgemacht. So wie auch bei Herrn Müller. Ein guter Entwicklungsingenieur muss auch ein guter Entwicklungsleiter sein. 

Wenn man sich in einigermaßen geschützter und lockerer Atmosphäre mit Managern unterhält, kann man erstaunlich häufig feststellen, dass eben diese Manager zwar den mit dem höheren Amt steigenden Sozialstatus und all die schönen Benefits genießen, aber im Grunde ihres Herzen die operative Arbeit, das was sie einstmals in ihren Beruf gebracht hat, vermissen. Nicht selten hört man dann, dass die Führungsverantwortung ja zwingende Voraussetzung dafür sei, um Karriere zu machen. Andernfalls würde man ja seinen Berufsleben lang auf der Stelle treten. 

Wir sprechen hier natürlich von Arbeitsumgebungen, die auf einer gewissermaßen tradierten Unternehmenskultur mit den entsprechenden Glaubenssätzen und Prozessen basieren. 

 

Nicht jeder ist für jeden Karrierepfad geeignet

Aber wozu führt das? In nahezu jeder größeren Studie, die sich mit Arbeitgeberattraktivität, Arbeitnehmerloyalität und Arbeitszufriedenheit beschäftigt, stehen die Führungskräfte ganz weit vorn, was die Negativfaktoren anbelangt. Das Ergebnis ist, dass sich Talente umorientieren, Projekte scheitern, Veränderungen nicht funktionieren und darunter unterm Strich die gesamte Wertschöpfung eines Unternehmens leidet. 

Nicht jeder Mensch bringt die Voraussetzungen mit eine gute Führungskraft sein zu können. Zumindest nicht im modernen Sinne einer fördernden Führungskraft, die sich als eine Art Coach oder Mentor begreift. Führungskräfte festigen jeweils diejenige Führungskultur, in der sie aufwachsen. Und damit auch Dinge wie klare Hierarchien, absolute Zahlenhörigkeit und leider auch in Teilen einer damit durchaus einhergehenden Entmenschlichung der Ressource „Mitarbeiter“. Letztlich auch deshalb, weil viele Führungskräfte nie gelernt haben, was es heißt eine Führungskraft zu sein. Sie haben die Aufgabe übernommen und führen sie so aus, wie sie es für richtig halten oder wie sie es vorgelebt bekommen. Natürlich ändert sich das heutzutage durch eine zunehmend wachsende Kultur der Führungskräfteentwicklung. Vergessen darf aber nicht, dass jede Entwicklungsmaßnahme dann wirkungslos bleibt, wenn die Organisation der sich entwickelnden Führungskraft neue Führungsphilosophien nicht zulässt. 

Karriere als Loyalitätsverstärker

Karriere heißt also für viele Menschen Führungskraft zu werden. Erst einmal unabhängig davon, ob man dafür wirklich geeignet ist oder nicht. Gefördert wird das auch durch den Umstand, dass eine Führungsverantwortung - zumindest in vielen mittelständischen Betrieben - als Loyalitätsanker oder als eine Wertschätzung für geleistete operative Exzellenz gesehen wird. Führungskraft zu sein ist schließlich exklusiv. Beziehungsweise wird man damit zum Teil eines exklusiven Zirkels in einer Organisation, der sich von allen anderen Mitarbeiterkreisen unterscheidet. 

Nun trifft diese Karrierekultur auf eine Generation neuer Menschen, die zwar in Sachen Karrierepfade im Grunde auch auf eine Leiter konditioniert ist, die aber trotzdem in weiten Teilen eine andere Haltung in dieser Angelegenheit hat. Auch die neue Generation möchte eine Karriere entwickeln. Auch sie wollen ein angemessenes Gehalt verdienen. Jedoch möchte der eine oder andere anstelle des Firmenwagens vielleicht lieber eine Bahncard und auch das eigene Eckbüro muss es nicht mehr unbedingt sein. Schon gar keine Krawatte und auch der Anzug kommt bei manch einem so langsam aus der Mode. Aber eine Karriere und Karrierebenefits findet auch die neue Generation Arbeitnehmer wichtig. Eben mit anderen Schwerpunkten. Unter anderem mit dem Wunsch nach mehr Zeit für andere Dinge, mehr Flexibilität, mehr Selbstorganisation, mehr Augenhöhe. Und das alles immer häufiger auch gerne ohne Führungsverantwortung. Denn der hervorragende IT-Entwickler möchte in seiner Karriere als genau das reifen: Als IT-Entwickler. Als Fachexperte. 

 

Ist der unterschied zwischen Fach- und Führungskarriere so groß?

Man kann sich schon die Frage stellen, warum wir die Übernahme von Führungsverantwortung nach wie vor so viel höher bewerten, als die Übernahme von Fachverantwortung. Warum die Sphäre der Führungskräfte von außen betrachtet in vielen Betrieben immer noch wirkt wie die Entwicklung von Frequent Traveller Status zum HON Circle der Lufthansa. Als ein Ausdruck des sozialen Status. 

Möglicherweise gäbe es viel mehr hervorragende Führungskräfte, wenn die Entscheidung für eine Führungskarriere auf der Basis zur tatsächlichen Übernahme von Führungsaufgaben und der Abgabe operativer Aufgaben gefällt würde und nicht so sehr vor dem Hintergrund materieller und immaterieller Verbesserungen. Wenn sich also Mitarbeiter nicht mehr oder weniger gezwungen sähen, möglichst zügig in Führungsverantwortung zu kommen, um die Bedingungen ihres Arbeitsvertrages zu verbessern und dafür schon nach wenigen Jahren den Arbeitgeber wechseln, weil es dann oftmals einfach schneller geht. 

Und vielleicht gäbe es noch viel mehr hervorragende Fachexperten, weil sich Menschen bewusst und ohne Nachteile für eine Fachkarriere entschieden haben, die es ihnen erlaubt, dort zu wirken, wo sie am besten wirken können. 

Hinzu kommt die Schwierigkeit, dass unser Karrieredenken für den Mittelstand reichlich ungünstig ist. Kaum ein Mittelständler wird so viele Führungspositionen zu besetzen haben, die es bräuchte, um die Karriereerwartungen ihrer besten Talente befriedigen zu können. Mit dem Umstand, dass der Mangel an Führungspositionen als Eintrittskarte zu besseren Benefits, dazu führt, dass gute Kräfte sich in andere Betrieben umorientieren. Und das obwohl sie doch vielleicht einfach nur ein hervorragender Ingenieur oder ein hervorragender IT-Experte oder ein hervorragender Jurist sein wollen. 

Übernehmen denn Führungskräfte stets und immer mehr Verantwortung als Fachexperten oder übernehmen sie einfach nur eine andere Verantwortung? 

 

Entwicklungsperspektiven sind wesentlich für die Arbeitgeberattraktivität

Gute und passende Entwicklungsmöglichkeiten leisten einen wesentlichen Beitrag zur Arbeitgeberattraktivität und müssen damit ein gut ausgearbeiteter Inhaltsbestandteil einer Arbeitgebermarke sein. Sie leisten einen hohen wertschöpfenden Beitrag beim Thema Employer Branding. 

Wir glauben, dass es gerade im Mittelstand, wo jeder Einzelne oft mehr Verantwortung übernehmen muss, als in einem stark arbeitsteiligen Konzern, sehr lohnenswert ist, über horizontale und vertikale Karrierepfade nachzudenken. Karrierepfade, die sich nicht durch ihre jeweiligen Benefits unterscheiden, sondern durch ihre Aufgaben und damit ihre Arbeitsinhalte. Fach- und Führungskarrieren bieten die Möglichkeit einer stärkeren zeitlichen Konzentration auf die jeweiligen Aufgabenschwerpunkte und sie ermöglichen es den Menschen, sich gezielt dort zu entwickeln, wo sie am wirksamsten sind. Und nicht dort, wo das größte Gehalt oder die besseren Benefits winken. 

Das setzt eine durchaus weitreichende Kulturveränderung voraus. Nicht nur in den Unternehmen und Organisationen. Wir wagen zu behaupten, dass es zwar genau dort beginnen muss, aber darüber hinaus eine gesellschaftliche Veränderungen im Denken einsetzen muss, die sich bereits im Bildungspfad niederschlagen sollte. 

Ohne Veränderungsschmerz und den Gang durch das Tal der Tränen wird es nicht gehen. Aber wer einen Berg erklimmen möchte, schaut am besten immer mal wieder auf die Bergspitze, um sich sein Ziel vor Augen zu führen.