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Vertrauensurlaub und agile Teams

von Martin Wilbers

Schlaglichter #01: Urlaub so viel und wann man wann will? Wo gibt’s denn sowas?! Und: Warum sind sich selbst organisierende Teams nicht nur modern, sondern auch wichtig? Welche Rahmenbedingungen braucht es, um sie entstehen zu lassen?

Das Schaffen von Werten, die tatsächlich das Herz von Mitarbeitern treffen, hat ja nicht nur etwas mit dem Geldbeutel zu tun. Natürlich muss sich ein wirklich attraktiver Arbeitgeber um eine ganze Menge mehr kümmern. Dafür gibt es unser EVP-Wheel, das man sich für einen ersten Überblick gerne einmal zu Gemüte führen darf. Dabei gibt es Themen, die sich nicht nur in einem Feld der verschiedenen Arbeitgebermarkenkomponenten wiederfinden, sondern auch mit Blick auf andere Felder betrachtet werden müssen. Der Persoblogger Stefan Scheller hat zum Beispiel auf seinem Blog unlängst ein Thema aufgegriffen, welches nicht nur eine Art neuen Trend darstellt, sondern gleichsam mindestens in zwei Markenfaktoren betrifft: Das Modell des Vertrauensurlaubs

Kennen Sie das vielleicht schon? Es ist ein bisschen wie die Vertrauensarbeitszeit. Tatsächlich geht es darum, dass Mitarbeiter im Rahmen dieses Modells selbst entscheiden wann und wie viel Urlaub sie nehmen. An anderer Stelle hatten wir schon einmal angesprochen, dass es heutzutage sinnvoll ist, beim Gehalt nicht auf die geleistete Zeit, sondern auf das geleistete Ergebnis zu schauen. Der Vertrauensurlaub, aber im Grunde auch die Vertrauensarbeitszeit verknüpfen sich mit diesem Gedanken. 

Stefan hat sich in diesem Zusammenhang nicht nur mit den Schwierigkeiten beschäftigt, die Vertrauensurlaub mit sich bringt, sondern auch mit einer Studie von Joblift, die 14 Millionen Stellenanzeigen analysiert hat und, wie er schreibt, festgestellt hat, dass Vertrauensurlaub in Deutschland derzeit von 132 Arbeitgebern angeboten wird. Folgt man der Studie weiter, so konnten Stellen mit Vertrauensurlaub im Angebot etwa doppelt so schnell besetzt werden, wie Stellen, die dieses Modell nicht angeboten haben. Kleine Einschränkung, auf die Stefan hinweist: Ausgewertet wurde nur die Dauer der Anzeigenschaltung, nicht aber, ob die Stellen auch tatsächlich besetzt wurden. 

Beim US-Unternehmen Netflix führte die Einführung des Vertrauensurlaubs offenbar zu einem höheren Commitment der Mitarbeiter, also einer höheren Mitarbeiterbindung. Und insbesondere mit dem immer stärker werden Ruf nach einer echten Flexibilität in Arbeitsverhältnissen, ist der Vertrauensurlaub schon eine wunderbare Vorstellung, finden Sie nicht?

Natürlich bringt das Thema eine ganze Reihe von Regelungsproblemen mit Blick auf das Arbeitszeitgesetz mit. Persoblogger Stefan führt hierzu unter anderem die verpflichtende Entgeldfortzahlung, den Versicherungsschutz bei Arbeitsunfällen und den Umgang mit Kündigungen an. 

Davon abgesehen aber, ist das Modell des Vertrauensurlaubes, genauso wie die Vertrauensarbeitszeit, auch eine Frage der Unternehmenskultur. 

Nicht selten erntet man beim Thema Vertrauensarbeitszeit ein müdes Lächeln. Denn dieses Vertrauen empfinden viele Arbeitnehmer in ihren Unternehmen oftmals eher als einseitig. Und mitnichten ist es so, dass Arbeitnehmer heute etwa nach 30 Stunden den Rechner auslassen und den Rest der Zeit ihr Privatleben pflegen, wenn sie gemessen am nötigen Ergebnis ihrer Arbeit für die laufende Woche eigentlich schon fertig sind. Denn: Aus Arbeitgebersicht folgt dann meist der Gedanke, dass dann ja noch zehn Stunden Luft ist und der Arbeitnehmer ganz offenbar nicht ausgelastet ist. Also einfach noch eine Schippe Aufgaben zusätzlich auf den Schreibtisch. Schließlich wird der Mann oder die Frau ja für vierzig Stunden bezahlt. Es fällt schwer, vom so lange gelernten Muster der vertraglich vereinbarten Arbeitszeit loszulassen und tatsächlich nur auf die konkrete Ergebnisleistung zu schauen. Das aber wäre ein erster wichtiger kultureller Schritt, der auch in Sachen Arbeitgeberattraktivität ein kräftiger Hebel wäre. 

Beim Vertrauensurlaub, so schreibt Stefan, bräuchte es vor allem stärker sich selbst steuernde Teams, damit so etwas funktioniert. Denn Abwesenheiten müssen untereinander abgestimmt werden, damit die Arbeit trotzdem funktioniert. Und es kommt dann letztlich zudem auf den Teamzusammenhang an. Gibt es viele Konflikte im Team, wird ein Vertrauensurlaub genauso schwierig umsetzbar sein, wie auch eine echte Vertrauensarbeitszeit. 

Kulturell heißt das aber auch, dass Unternehmen in dem Fall mehr Vertrauen in das Engagement, die Motivation und die Leistungsbereitschaft ihrer Mitarbeiter haben müssen. In vielen Unternehmenskulturen finden wir heute aber eher einen Hang zur Kontrolle durch oben und Führungskräfte finden darin häufig einen ihnen auferlegtes Selbstverständnis. 

Trotzdem ist der Weg zu mehr Selbstverantwortung und auch Selbststeuerung gut. Etwa mit Blick auf das Thema Digitalisierung. Dazu haben wir ja bereits an anderer Stelle von einem interessanten Whitepaper erzählt. Selbstverantwortung und Selbststeuerung werden durch das Wesen und den Sinn der Digitalisierung gefördert. Die gesellschaftlichen Entwicklungen in den jüngeren Generationen lassen sich davon nicht lösen. Sie erwarten entsprechende Arbeitsumfelder von einem attraktiven Arbeitgeber. 

Stefan Scheller hat noch einige weitere Gedanken zum Thema Vertrauensurlaub aufgeschrieben. Ähnlich wie die stärkere Entwicklung von horizontalen Karrieren, ist die Idee des Vertrauensurlaubes Teil einer modernen Arbeitsweltentwicklung, die man sich ansehen sollte. Ähnlich wie den zugehörigen Beitrag des Personalbloggers. 

Sich selbst organisierende Teams entwickeln

Passen dazu ist auf dem österreichischen HR-Portal hrweb.at ein Gastbeitrag von Klaus Kissel erschienen, der sich in groben Zügen damit beschäftigt, was es braucht, um sich selbst organisierende Teams entstehen zu lassen. Kissel ist einer der beiden Geschäftsführer des ifsm Instituts für Sales und Managementberatung aus Koblenz. Als systemischer Coach und Organisationsentwickler, beschäftigt sich sein Ansatz vor allem mit der nötigen Umgebung und damit dem Nährboden, der agile Teams entstehen lässt. Neben dem Umstand, dass natürlich auch er vor allem auf eine dazu passende Unternehmens- und Führungskultur abstellt, kommen aber noch ein paar prozessuale Gedanken dazu, die wir recht interessant finden. 

Kissel ist zunächst einmal der Auffassung, dass selbstverantwortliche Mitarbeiter und sich selbst organisierende Teams für jedes Unternehmen in Gewinn sind, weil sie für die Unternehmensentwicklung in der VUCA-Welt unverzichtbar sind. 

Wer nun nicht so recht weiß, was die VUCA-Welt ist, dem sei an dieser Stelle kurz geholfen. VUCA ist ein Akronym, dass in den 1990er Jahren in einer US-amerikanischen Militärhochschule entstand. Eigentlich ging es darum, die Rahmenbedingungen der multilateralen Welt nach dem Ende des Kalten Kriegs zu beschreiben. Entsprechend steht VUCA für volatility, uncertainty, complexity und ambiguity. Zu Deutsch: Unbeständigkeit, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit. Der Begriff hat sich seitdem allerdings in das Wirtschaftsleben übertragen, denn die Welt von heute würden viele Unternehmer vielleicht nicht mit denselben Vokabeln, vermutlich aber mit einem ähnlichen Verständnis beschreiben. Kleine Randbemerkung an dieser Stelle: Mindestens genauso passend ist, dass sich ein strategischer Ansatz für das wirtschaftliche Überleben unter solchen Rahmenbedingungen ebenfalls mit VUCA abkürzt. Dabei geht es aber um die Begriffe vision, understanding, clarity und agility. Übersetzt also Vision, Verstehen, Klarheit und Agilität. Treffend, finden wir. Auch in Sachen Arbeitgeberattraktivität und Employer Branding, wenn man diese Themen inhaltlich erfolgreich mit Blick auf die eigenen Ziel- und Dialoggruppen angeht. 

Aber weiter zu den sich selbst organisierenden Teams. Kissel sieht sie als unbedingten Teil bei der Bewältigung heutiger Herausforderungen. Anmerken würden wir an dieser Stelle aber auch, dass die gedankliche und persönliche Haltung von Selbstverantwortung und Flexibilität, wie sie für selbstorganisierende Teams im Grunde systeminhärent sind, gerade bei jüngere Generationen gesetzt ist. Was wir damit meinen ist, dass agile Teams nicht nur intrasystemisch zweckdienlich für das Überleben eines Unternehmens sind. Vielmehr werden sich Unternehmen, die eine entsprechende kulturelle Basis nicht entwickeln, immer schwerer damit tun, ihren Personalbedarf zu decken. Denn die nachwachsende Fachkräftegeneration orientiert sich eher in Unternehmen, in der Agilität nicht misstrauisch beäugt, sondern aktiv gelebt wird. 

Aber: Kissel gibt noch einen anderen Hinweis, der so unfassbar naheliegend ist, dass man ihn beinahe übersehen könnte. Bevor man sich aufmacht und versucht ein gesamtes Unternehmen zu agilisieren, sollte man sich fragen, an welchen Stellen, welche Form von Agilität und Selbstorganisation überhaupt Sinn macht. In seinem Text erklärt er, dass aus seiner Sicht gerade Routineaufgaben, die nach klaren Standards erledigt werden, keinen großen agilen Ansatz benötigen. 

Hier würden wir einwerfen: Das könnte schwierig werden. Denn die Flexibilität und Freiheit, die einem Teil der Belegschaft gewährt wird, kann man dem anderen eigentlich nicht vorenthalten. Jedenfalls nicht ohne Weiteres. Deshalb macht es nicht nur Sinn, Agilität nach der Notwendigkeit in Organisationsbereichen zu untersuchen, sondern auch zu klären, welche Formen von Agilität, beziehungsweise welche Ausprägungen es braucht. Jedes Unternehmen hat zwar Subkulturen. Aber es erscheint doch eher fraglich, ob die Subkulturalität genügt, um Unternehmen nur in Teilen agilisieren zu können. 

Drei Voraussetzungen, die es braucht, damit solche Teams überhaupt funktionieren können, nennt Kissel außerdem. 

  1. Die Teammitglieder müssen in der Lage sein, Verbesserungschancen eigenständig wahrzunehmen und zu nutzen.
  2. Es braucht eine Vertrauenskultur rund um agile Teams, die hierarchie- und funktionsübergreifend herrscht. 
  3. Alle nötigen Informationen, die ein solches Team braucht, um eigenständig entscheiden zu können, müssen den Mitgliedern zugänglich sein. 

 

Allein diese drei Vorraussetzungen, die wir an dieser Stelle etwas verkürzt wiedergegeben haben, umrahmen in manch einem Unternehmen einen konkreten Kulturwandel. Wie schon an an derer Stelle oftmals betont, braucht so etwas Zeit, Durchhaltevermögen, aber auch den Willen dabei am Ende erfolgreich zu sein. Und das geht letztlich nur, wenn man ein wirklich lohnendes Ziel vor Augen hat. Natürlich sollte die Zukunft, also das nachhaltige Bestehen eines Unternehmens an sich schon ein lohnendes Ziel sein. 

Kissel sieht sich selbst organisierende Teams als eine Art Arbeitserleichterung für Führungskräfte. Zumindest zu Beginn eines solchen Prozesses wird es das aber nicht sein. Aber auch danach wird die Rolle der Führungskraft aus unserer Sicht dadurch nicht leichter. Sie verändert sich und muss einen stärkeren Fokus darauf legen, sich als Führungskraft im Sinne eines Mentoren, eines Coaches beziehungsweise eines Möglichmachers zu entwickeln. 

Führungskräfte mögen in sich selbst organisierenden Teams von außen betrachtet überflüssig wirken. Sie sind es aber nicht. Ihre Arbeit bezieht sich im Rahmen einer veränderten Rolle auf die Arbeit am System. Es gilt immer wieder zu prüfen und zu optimieren, wenn sich Rahmenbedingungen verändern, die gegebenenfalls die Selbstorganisation von Teams gefährden. Sie müssen nach wie vor Sinn vermitteln, Ressourcen zur Lösungsfindung aktivieren, Konflikte begleiten, Strategien entwickeln und den Teams näherbringen usw. 

Wenn mit der von Kissel benannten Entlastung die Verringerung operativer Entscheidungstätigkeiten gemeint ist, dann mag man ihm beipflichten. Leichter oder anspruchsloser wird eine Führungsfunktion durch sich selbst organisierende Teams ganz bestimmt nicht. Vielmehr finden wir es eher vorstellbar, dass Führen in solchen Systemen eine Herausforderung darstellt, die spannend ist.