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Wie misst man eigentlich Unternehmenskultur?

von Martin Wilbers

Die Kultur eines Betriebes ist eine wesentliche, da spürbare Zutat jeder Arbeitgebermarke. Aber wie macht man Unternehmenskultur so sichtbar, dass man ihre Ausprägungen erkennen und gegebenenfalls auch verändern kann?

Maren Kaspers, Bloggerin auf dem Employer-Branding-Blog Team-HR, hat sich das neue Buch von Martin Wilbers vorgenommen und rezensiert. Das hat uns zum einen sehr gefreut, zum Anderen hat Frau Kaspers eine durchaus zentrale Frage aufgeworfen, die wir in diesem Beitrag gerne etwas näher beleuchten wollen. In Ihrer Rezension pflichtete sie uns bei, dass die Unternehmenskultur ein ganz wesentliches Element in Employer-Branding-Projekten ist. Gleichsam stellt sie die Frage, wie man Unternehmenskultur messen kann. Eine gute, weil sehr wichtige Frage. Denn: Wenn Unternehmenskultur ein so wichtiger Bestandteil von Arbeitgebermarken ist, muss man nicht nur wissen, warum das so ist. Darüber hinaus muss ebenfalls klar sein, wie man Unternehmenskultur messen kann und was genau man da eigentlich misst. Ohne entsprechende Daten ist eine zielgerichtete Arbeit an diesem Markenaspekt kaum möglich. 

 

Der Abholpunkt. Unternehmenskultur in kurz.

Bevor wir uns den Messmöglichkeiten widmen, möchten wir Ihnen zunächst einen kleinen Abholpunkt zum Thema bieten. Jedes Unternehmen hat das, was man „Unternehmenskultur“ nennt. Jedes. Es gibt keine Ausnahmen. Kultur ist das, was entsteht, wenn Menschen in einer bestimmten Art und Weise handeln, denken, interagieren und sich ausdrücken. Gemeinhin wird die Unternehmenskultur häufig auf das Thema „Werte“ beschränkt. Das ist natürlich nicht falsch, denn ein Wertekonstrukt hat Orientierungsfunktion. Aber Unternehmenskultur ist noch viel mehr als das. Sie besteht darüber hinaus aus Glaubenssätzen und Annahmen in der Belegschaft, aus gewachsenen Traditionen, aus Prozessen, die im Zweifel nirgendwo aufgeschrieben sind, aus Normen und Umgangsformen, die von Generation zu Generation in einem Unternehmen weitergetragen werden, aus entsprechend erlebten Geschichten, die die Mitarbeiter erzählen. Und das tun sie nicht nur untereinander im Unternehmen, sondern auch vor den Werkstoren in ihren Familien, Freundes- und Bekanntenkreisen, Vereinen und der freiwilligen Feuerwehr. Die Schattenseiten einer Unternehmenskultur, wenn sie nicht gezielt bearbeitet wird, sind Protektionismus, egozentrische Machtausübung, Seilschaften und Karrierewege, die vor allem inoffiziell gestaltet und befördert werden. Kurz: Die Unternehmenskultur besteht aus all dem, was ein Mitarbeiter bei seiner täglichen Arbeit und im Umgang mit den Menschen in seiner Arbeitswelt erlebt. Und sie wird begründet, beeinflusst und fortgeführt von allen Individuen in einer sozialen Organisation. Diese Erlebnisse prägen die Wahrnehmung und das Bild, das ein Arbeitnehmer von seinem Arbeitgeber hat. 

Fragt man nach dem Thema Unternehmenskultur, dann erhält man nicht selten  den Verweis auf Unternehmenswerte, die in den Räumen an den Wänden hängen, die durchaus auch in einer Mitarbeiterbefragung abgefragt werden und die ganz offiziell auf der Website zu finden sind. Schaut man tiefer in die Belegschaft, lässt sich aber feststellen, dass der Anstrich, den sich die Unternehmenskultur gegeben hat, in der Realität so nur bedingt, manchmal auch überhaupt nicht zu finden ist. Die ungeschriebenen Regeln und Glaubenssätze indes, werden meistens sehr aktiv gelebt. 

Schon allein aufgrund dieser Tatsache ist es sehr sinnvoll, Unternehmenskultur zu operationalisieren und zu messen. Genauso wie es in Sachen Arbeitgebermarke relevant ist, diesem Thema genügend Platz einzuräumen. Die Bedeutung von Unternehmenskultur für die Produktivität, Leistungsbereitschaft und Motivation von Mitarbeitern ist inzwischen in diversen Studien belegt. Eine haben wir an dieser Stelle schon einmal vorgestellt. Eine andere ist das OASIS-Programm der University of Michigan in Zusammenarbeit mit Hay Management Consultants aus dem Jahr 1984. Anfang 2000 ging das Programm an die PIMS Europe und wurde dort fortgeführt. Im Kern konnte das Programm über eine mehrere Jahre andauernde und datenbasierte Forschung zeigen, dass es signifikante Zusammenhänge zwischen den Bereichen Strategie, Organisation, Kultur und Leistung eines Unternehmens gibt. 

Auch wenn wir heute viel intensiver über Unternehmenskulturen sprechen, als wir das vor einigen Jahren getan haben und als Fixpunkt meistens über neue und damit junge Generationen sprechen, war die Unternehmenskultur immer schon ein ausschlaggebender Faktor für den Erfolg eines Unternehmens. Kultur-Guru Edgar Schein hat das in seinen Werken immer wieder deutlich zeigen können. 

Die eine Unternehmenskultur gibt es nicht

Aber zurück ins hier und jetzt - Kultur ist also, als wesentlicher Ausstrahlungspunkt und Einflussfaktor auf die Wahrnehmung und Beurteilung eines Arbeitgebers, wichtig. Wenn man Unternehmenskultur nun messen möchte, dann muss man, denken wir, folgendes berücksichtigen: Es gibt sie nicht, die eine Unternehmenskultur. Stattdessen ist die Kultur eines Arbeitgebers ein Bauwerk aus verschiedenen Kulturdimensionen, so genannten Subkulturen, denn Menschen sind sehr unterschiedlich und es ist kaum möglich, sie alle in ein einziges Kulturschema zu pressen. 

Aus diesem Grunde sind wir große Fans von Simon Sagmeisters Modell des Business Culture Designs. Es ist letztlich zwar auch eine Vereinfachung, aber aus unserer Sicht trennscharf genug, um die Subkulturen, die sich in Unternehmen finden und dessen kulturelle Landschaft prägen, gut zu greifen und zu beurteilen. 

Bevor wir uns also daran machen, einen Blick auf das Messen von Kultur zu werfen, sei an dieser Stelle kurz empfohlen, sich mit Sagmeisters Kulturdimensionen auseinander zu setzen. Entweder in seinem Buch, im Buch von Martin Wilbers oder auch in dieser Rezension von futur2.

 

Die wunderbare Welt der Empirie

Um nun Unternehmenskultur, beziehungsweise die kulturellen Ausprägungen in einem Unternehmen sichtbar zu machen, um sie also messen zu können, braucht es passende Instrumente. Am Markt gibt es verschiedene kommerzielle Werkzeuge dafür. Eines davon ist der Kulturmatcher von Cyquest. Gero Hesse gibt auf seinen Blog saatkorn. dazu einen einen schönen Überblick in Form eines Interviews mit Jo Diercks, dem Kopf von Cyquest. Um es an dieser Stelle etwas zu vereinfachen: Der Kulturmatcher zielt stark auf den Cultural Fit von potentiellen Mitarbeitern ab und nutzt die Welt der Empirie, um eine datengestützte Beschreibung der jeweiligen Unternehmenskultur zu ermöglichen. Keine Frage: Das ist sehr vereinfacht dargestellt. 

Aber worauf wir hinaus wollen ist, dass eine sinnvolle Erfassung, Beschreibung und Operationalisierung von Unternehmenskultur im Grunde nur über den Einsatz von quantitativen und qualitativen Methoden der empirischen Sozialforschung möglich ist. Die allermeisten Modelle, die es zur Messung von Unternehmenskultur gibt, arbeiten mit empirischen Grundlagen. Dabei kann man aber auch etwas einfachere, selbst gestaltete Wege nutzen, um eine solche Messung zu ermöglichen. Zwei dieser Wege möchten wir an dieser Stelle näher beleuchten. 

Eine erste simple Form zur Erfassung des kulturellen Gerüstes eines Unternehmens ist die Verwendung von semantischen Differentialen. Das klingt komplizierter als es ist. Dabei werden bestimmte gegensätzliche Wortpaare gegenüber gestellt und die Befragten müssen auf einer Skala angeben, in welche Richtung ihre Wahrnehmung mit Blick auf das Unternehmen eher tendiert. So ließe sich mittels semantischer Differentiale zum Beispiel erfahren, ob ein Unternehmen eher als transparent oder verschlossen, teamorientiert oder egozentrisch, veränderungsbereit oder beharrend, innovativ oder konservativ empfunden wird. Man muss bei der Wahl der Wortpaare natürlich aufpassen, dass sie tatsächlich gegenteilig ausfallen und der Wunschkulturausprägung entsprechend passend gewählt werden. 

Messbar ist Unternehmenskultur darüber hinaus in Form von Aussagen, die vielfach in Mitarbeiterbefragungen verwendet werden und von den Befragten entsprechend bewertet werden können. Zum Beispiel die Frage danach, ob sich ein Mitarbeiter im Unternehmen gewertschätzt fühlt oder, etwas anders formuliert, ob ein Mitarbeiter der Auffassung zustimmt, dass das Unternehmen seine Arbeitnehmer wertschätzt. Auch hier müssen die Aussagen wohl formuliert werden. Wertschätzung ist ein großes Thema in vielen Kulturlandschaften, aber Wertschätzung wird nicht von jedem gleich verstanden. Während die einen damit etwa ihre Bezahlung verbinden, ist es für die anderen der Umgang zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. 

Befragungen wie diese müssen in ihrer Planung mit einem gewissen empirischen Sachverstand angegangen werden, sind jedoch relativ schnell umsetzbar. 

Quantifizierte Daten, wie sie etwa über solche Befragungen generiert werden, sind als Indikator zwar sinnvoll und können als KPIs in der Kultur- und Personalarbeit dienen, aber unserer Meinung nach, sind sie alleinstehend nicht geeignet, um Unternehmenskultur nachhaltig zu beschreiben oder zu verändern. Der Grund liegt in dem, was wir weiter oben versucht haben grob darzustellen. Kultur gründet sich auf dem Erleben von Handlungen und Verhaltensweisen in einem Betrieb. Quantifizierte Daten können eine tendenzielle Einschätzung ermöglichen, sagen aber zunächst einmal nichts darüber aus, warum Mitarbeiter eine wie auch immer geartete Einschätzung abgeben. Es ist aber gerade dieses „Warum“, welches nötig ist, um Kulturarbeit auch mit Blick auf die Integration in eine Arbeitgebermarke, zielgerichtet und effektiv zu gestalten. 

Aus diesem Grund ist unsere Empfehlung immer eine Kombination aus solchen quantitativen Ansätzen als Messindikator und qualitativen Ansätzen, um Motive und Strukturen aufzudecken. Vor allem solche Strukturen, die eben nicht in der offiziellen Wertebroschüre stehen und dennoch das Leben und Arbeiten in einem Unternehmen bestimmen. Das beginnt schon bei Kleinigkeiten, die so in ein einer Befragung kaum vorkommen. Als kleines Beispiel aus der Praxis: Wenn sich ein Unternehmen kundenorientiert gibt und diese Kundenorientierung auch so versteht, dass Mitarbeiter nicht die Kundenparkplätze auf dem Betriebsgelände nutzen sollen, ist es wenig hilfreich, wenn sich die Geschäftsführung davon ausnimmt und regelmäßig den Kundenparkplatz vor der Tür zustellt, weil er so schön nahe am Haupteingang liegt. 

Die Zwischentöne sind wichtig

Unternehmenskultur hat somit Facetten, die man durchaus auch als Zwischentöne bezeichnen könnte, die letztlich aber die Musik bestimmen. Um diese Zwischentöne sichtbar zu machen, bietet sich die Verwendung der Kulturlandkarte von David Gray an. Sie arbeitet mit Schilderungen und erlebten Geschichten der Mitarbeiter, die mittels gezielter Fragen, etwa im Rahmen von Fokusgruppen, getriggert werden. Die Geschichten werden insofern analysiert, als dass danach gefragt wird, welches Ergebnis das Erlebte am Ende hatte. Das können positive wie negative Ergebnisse sein. Zum Beispiel die Verhinderung von Innovation oder die hervorragende Lösung von Kundenproblemen durch unkonventionelle Ideen direkt aus der Belegschaft. Schließlich wird danach gefragt, welche Treiber und welcher Blockierer in den Geschichten deutlich werden. Also welches Verhalten ein positives Ergebnis überhaupt erst ermöglicht und welches Verhalten zum Beispiel dazu führt, dass ein negatives Ergebnis entsteht. 

Die Ergebnisse der Kulturlandkarte zeigen auf, welche Verhaltensweisen im Unternehmen vorhanden sind, welche als positive Treiber gefördert werden sollten und welche Verhaltensweisen negative Ergebnisse erwirken und deshalb abgestellt werden müssen. Dabei ist unerheblich, ob man mit dem Ergebnis beginnt, ein damit verbundenes Verhalten beschreibt und sich danach anschaut, welche Treiber und welche Blockierer es gibt oder ob man umgekehrt vorgeht. Im Ergebnis entsteht eine Vielzahl von qualitativen Daten, die ausgewertet und für die Kulturarbeit genutzt werden können. Das beste an dieser Methode ist aus unserer Sicht, dass zwischen die Zeilen geschaut wird, dass nicht mit fiktiven Annahmen gearbeitet wird und das ganz bewusst mit konkreten Geschehnissen und damit dem bewussten Erleben der Mitarbeiter gearbeitet wird. Auf diese Weise lassen sich letztlich auch jene Kulturelemente sichtbar machen, die zwar gelebt werden, aber nicht gewünscht sind.

Mit diesen und anderen quantitativen wie qualitativen Verfahren lässt sich ausreichend gut analysieren, wo man als Unternehmen in Sachen Kultur steht. Dagegen halten muss man in weiteren Schritten aber zudem noch, welche Kulturausprägungen nicht nur für das Unternehmen, sondern natürlich auch für die Belegschaft und potentielle Kandidaten vorteilhaft sind. Gewissermaßen also ein gegenseitiger Bedürfnismatch. Auf dieser Basis lassen sich gute und zielgerichtete Entscheidungen für die weitere Arbeit am Thema Unternehmenskultur treffen und zudem bringt diese Vorarbeit eine echte Qualität in diesen inhaltlichen Teil einer Arbeitgebermarke. 

 

Einfach Lösungen sind wenig erfolgreich

Warum das datenbasierte Arbeiten auch in Personalabteilungen wichtig ist, habe wir bereits vor einigen Monaten erklärt. Neben der latenten Abneigung gegen die Arbeit mit HR-Dashboards und Datenmaterial, die uns immer wieder begegnet, kommt häufig noch der Wunsch hinzu, möglichst schnelle und einfache Lösungen umzusetzen. Der akute und damit deutlich wahrnehmbare Handlungsdruck ist der häufigste Grund dafür. 

Leider, so sehen zumindest wir es, sind schnelle Lösungen wenig hilfreich. Dafür aber im Zweifel recht teuer. Es lohnt sich kaum auf Probleme, die in Teilen auf einer langen Vernachlässigung solche Faktoren beruhen, mit allzu schnellen Lösungen zu reagieren. Auch, wenn das Bedürfnis danach nachvollziehbar ist. Die oben angerissenen Möglichkeiten der Kulturanalyse mögen auf den ersten Blick ein Stück weit komplex wirken. Und das stimmt insofern, als dass ihre Durchführung gewisse Fähigkeiten und Kenntnisse braucht, um sauber zu funktionieren. Trotzdem ist die Gestaltung entsprechender Messinstrumente und Erhebungen keine Arbeit, die lange Jahre dauert, sondern eher Wochen oder Monate. Veränderungen diesbezüglich sind hingegen etwas, dem man Zeit einräumen muss, um Erfolge zu verzeichnen. 

Zum Abschluss noch ein paar Gedanken und weiterführende Quellen. Zunächst einmal: Die oben aufgeführten Schilderungen können natürlich keinen Anspruch auf Vollständigkeit erheben und müssen als Überblick verstanden werden. Die Entwicklung von individuellen Instrumenten einer unternehmensbezogenen Kulturanalyse ist nicht einfach, aber sie ist absolut machbar. Das gilt im Besonderen auch für Mittelstandsunternehmen, die häufig zunächst personelle und finanzielle Hürden sehen. Seien Sie versichert: Wir führen solche Arbeiten häufiger durch und das tun wir vor allem in mittleren, teilweise auch in kleinen Betrieben. Es lohnt sich und trägt auch kein Konzernpreisschild. Gerade oben genannte Methoden wie etwa die Culture Map sind skalierbare Instrumente, die man an gut an die jeweiligen Bedürfnisse eines Unternehmens anpassen kann. Herwig Kummer hat in einem Beitrag auf seinem Blog Personaleum noch ein paar weitere am Markt verfügbar Instrumente vorgestellt und bietet hierzu außerdem noch ein paar weiterführende Links an. Wer sich damit also tiefer beschäftigen möchte, findet dort einen Anlaufpunkt. 

Im Bereich der Unternehmenskultur und mit Blick auf den Umstand, dass „die eine Kultur“ eher nicht vorkommt, muss man immer mit einer gewissen Unschärfe arbeiten und diese auch zulassen. Menschen sind nun einmal sehr unterschiedlich sozialisiert und bringen deshalb viele Verhaltensmuster mit, die sich nicht einfach über eine neue Schablone ändern lassen. Anders gesagt: Egal wie gut Ihre Unternehmenskultur gestaltet und gesteuert ist, Sie werden aus Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern keine ganz neuen Menschen machen. Aber das muss auch gar nicht sein. Es gilt ja vor allem an entscheidenden Punkten Einfluss nehmen zu können. Und das ist im Kontext eines Arbeitsverhältnisses auch möglich und nicht nur für das Unternehmen, sondern auch für die Mitarbeiter hilfreich. Regeln des gemeinsamen Umgangs und Verhaltens sind sinnvoll und richtig. Aber ein Erziehungsauftrag erwächst daraus nur bedingt und sollte auch nicht erster Anspruch sein. Wenn wir aber einen gewissen Bildungsauftrag daraus machen, dann würde dieser sicherlich im Besonderen, aber nicht nur, für die Bereiche Ausbildung und Führung gelten. 

Und noch ein letzter Punkt: Empirische Methoden müssen nicht nur mit einer gewissen Unschärfe leben. Darüber hinaus darf man nicht vergessen, dass es auch das Phänomen der Scheinkorrelationen bei der Auswertung und Verarbeitung quantitativer Daten gibt. Deshalb ist eine saubere Interpretation der Ergebnisse genauso wichtig, wie eine möglichst valide Gestaltung der Messinstrumente. 

Das Messen und Analysieren von Unternehmenskultur halten wir für unerlässlich, wenn Arbeitgeber eine erfolgreiche Arbeitgebermarke gestalten wollen. Beides aber ist natürlich auch eine Arbeit, die entsprechende Ressourcen benötigt. Es wäre fahrlässig zu behaupten, dass das alles einfach und ohne Aufwand funktioniert. Und genau deshalb geben wir ein solches Versprechen auch nicht ab.