Macht gute Führung gute Arbeitgeber?
Und mehr noch: Welche Art von Führung würde das denn heute bewerkstelligen? In diesem Beitrag geht es genau um diese Frage. Einmal um meine eigenen Gedanken, aber auch um die Gedanken von Stefan Scheller, dem Persoblogger, den ich dazu um ein Interview gebeten habe. Das volle Interview gibt es im Podcast, eine Zusammenfassung in diesem Beitrag.
Das Führung sich verändert und verändern muss, dürfte kaum mehr jemanden überraschen. Aber die entscheidende Frage ist doch, wie sie sich verändern muss. Auch dafür gab es schon viele verschiedene Antworten. Letztlich steht aber der „Markt der Entwicklungen“ nicht still, und vielleicht kann man sagen, dass die Coronakrise viele Dinge beschleunigt hat. Und auch an verschiedenen Stellen aufgezeigt hat, woran es mangelt.
Nun kann man viel theoretisieren über das richtige Kompetenz-Set von Führungskräften der Zukunft. Vorausgeschickt sei dabei, dass zumindest ich der Meinung bin, dass Organisationen immer eine gewisse Ausprägung von Führung brauchen werden. Vielleicht muss das nicht immer die klassische Rolle der Führungskraft sein, aber gerade größere Organisation mit sehr heterogenen Belegschaften werden ohne Führungskräfte nicht auskommen. Das liegt aus meiner Sicht einfach daran, dass das, was Führung bewirken soll und muss, nicht jedem liegt und auch nicht jeder eine führende Rolle mit der Notwendigkeit zu entscheiden oder in größerem Umfang Verantwortung zu übernehmen, möchte. Entsprechend muss Führung, in welche Form auch immer, letztlich zu denjenigen passen, für die sie gemacht ist: Zur Organisation genauso wie zu den Mitarbeitern. Und das macht es nicht immer ganz einfach und wird zukünftig vielleicht sogar noch schwerer.
Die Sicht der Mitarbeitenden
In vielen Projekten, die wir als Beratung für Arbeitgeberattraktivität begleiten, geht es natürlich auch um Führung. Einfach deshalb, weil Führung einen nachgewiesen hohen Einfluss darauf hat, wie ein Arbeitgeber wahrgenommen wird. Nicht immer im ersten Schritt, also etwa auf der Karriereseite, aber doch im Verlauf eines Bewerbungsverfahrens und natürlich vor allem nach der Einstellung. Wir haben ja in verschiedenen Beiträgen schon viel darüber gesprochen, wie wesentlich es ist, Arbeitgeberattraktivität und Employer Branding nicht nur als Außendarstellung zu begreifen. Ich wiederhole mal an dieser Stelle unseren Leitspruch: Employer Branding beginnt mit Employer. Nicht mit Branding.
Deshalb möchte ich euch in diesem Beitrag zum einen daran teilhaben lassen, was Mitarbeitende aktuell, sozusagen in einem nicht-repräsentativen „Schnitt“ , denken und andererseits möchte ich später mit Stefan Scheller darüber sprechen.
Wer schon einmal mit uns gearbeitet hat, der weiß ja, dass wir viele Projekte mit Hilfe von dezidiert geplanten Fokusgruppen begleiten. Und wenn ich mal einen Blick in die Fokusgruppen zum Thema Führung werfe, dann ergibt sich zwar nicht immer ein einheitliches Bild der Mitarbeitenden, aber doch findet sich eine große Schnittmenge.
Was haben also die Mitarbeiter verschiedener Unternehmen in unserer Projekten zum Thema Führung gesagt, wenn es um Wunschkompetenzen von heute und morgen geht?
Hoch im Kurs: Empathie. Aber warum?
Spannend ist, dass viele Teilnehmer unserer Fokusgruppen ganz nach oben das Thema „Empathie“ gehoben haben. Fast immer ist das einer der ersten Punkte, der in den Fokusgruppen angesprochen wird. Nun ist das natürlich keine Kompetenz in dem Sinne, sondern vielleicht eher eine Charaktereigenschaft, und das Empathie ein wesentlicher Teil guter Führungsarbeit ist, ist eigentlich auch nicht neu.
Mit Blick auf die vielen Diskussionen dazu zeigt sich, dass Empathie eben kein Kriterium ist, dass bei der Einstellung oder Benennung von Führungskräften eine Rolle spielt. Jedenfalls nicht vordergründig. Das ist übrigens in anderen kulturellen Kontexten nicht so. Da wird auch das vorab „gemessen“. Vielen Gruppenteilnehmern fehlt aber genau das immens. Sie machen viele schlechte Führungserfahrungen daran fest, dass es Führungskräften an Empathie mangelt. So gesehen könnte man vielleicht sagen, dass die Fähigkeit emphatisch zu sein, ein Faktor ist, der zumindest zukünftig eine stärkere Rolle bei der Besetzung von Führungspositionen sein muss. Gleichsam darf nicht vergessen, dass Menschen in unterschiedlichen Systemen häufig dazu neigen auch unterschiedliche Rollen anzunehmen. Führungskräfte, die nicht emphatisch erscheinen, sind es im System Privatleben vielleicht schon auf gewisse Weise. Möglicherweise haben sie aber im Rahmen ihrer beruflichen Sozialisierung gelernt, dass andere Charaktereigenschaften für das Fortkommen und für die Umsetzung ihres Verständnisses von guter Führung wichtiger sind.
Fachliche Kompetenz
Bei diesem Aspekt wird es schon etwas enger. Die Mehrheit der Teilnehmenden aus diesem und dem letzten Jahr fanden, dass eine fachliche Kompetenz keine absolut notwendige Eigenschaft einer guten Führungskraft sein muss. Das Argument dafür war häufig, dass in den Abteilungen und Teams Themenexperten sitzen und eine gute Führungskraft zwar eine generalistische Ahnung der Bereichshemen, jedoch keine Tiefenkenntnis, sondern andere wesentliche Fähigkeiten haben sollten. Ein kleinerer Teil unserer Teilnehmer fand indes, dass fachliche Kompetenz schon wichtig sei, damit man als Mitarbeiter nicht immer alles erklären müsse und man nur so den nötigen Respekt vor der Führungskraft aufbauen könne. Schwierige Haltung, wie ich finde, aber natürlich diskussionswürdig. Hier würde mich im Besonderen eure Meinung interessieren. Ich persönlich stehe auch auf dem Standpunkt, dass eine gute Führungskraft kein Fachexperte sein muss und insbesondere mit Blick nach vorne andere Qualitäten viel wichtiger werden, als die eigene Fachexpertise. Wobei – vielleicht würde ich es eher so formulieren: Die Fachexpertise, die eine gute Führungskraft braucht, ist die Führungsfachexpertise. Klingt vielleicht ein wenig sperrig, aber ich denke, ihr könnt euch vorstellen, was ich meine.
Kritikfähigkeit und Feedback
Viele Teilnehmer empfinden Führungskräfte als wenig kritikfähig. Oftmals wird Kritik zwar gehört, aber nicht angenommen. Es passiert danach einfach nichts. Die Teilnehmenden haben dafür unterschiedliche Erklärungen gefunden. Eine davon war, dass die Führungskraft selbst auch häufig unter Druck steht und sich rechtfertigen muss und dies wohl am ehesten über selbst getroffene und selbst zu verantwortende Entscheidungen könne. Einher damit ging, dass auch die Fähigkeit, gutes Feedback zu geben oft nicht gut ausgeprägt sei. Viele Feedbacks kämen recht beleglos daher, seien irgendwie zusammengeschustert, teilweise unfair und würden nicht diskutiert. Gerade aber der Dialog, das nicht starre Festhalten an der eigenen Meinung, das Geben von Feedbacks mit Wertschätzung und Zeit war vielen Teilnehmern sehr wichtig.
Ehrlich, offen, menschlich und wertschätzend
Führungskräfte sind auch bloß Menschen. Dessen waren sich unsere Teilnehmer natürlich einig. Aber viele sahen es auch so, dass sich Führungskräfte häufig leider nicht so verhalten. Manche Teilnehmer haben erlebt, wie Führungskräfte schlecht über andere Mitarbeiter oder Führungskollegen sprechen. Teils sogar über das eigene Team. Und das, während ein direktes Gespräch dazu nie stattgefunden hat. Druck wird einfach weitergegeben und durch noch mehr Druck intensiviert. Anstatt in der Kommunikation miteinander offen zu sein, halten Führungskräfte aus Sicht der Teilnehmenden häufig mit dem, was wahr ist, hinterm Berg, ohne dies jedoch gut verbergen zu können. Feedbacks wirken manchmal aufgesetzt und nicht ehrlich. Und – da kommt wieder das Thema Empathie ins Spiel – einen echt menschlichen Umgang zwischen Führungskraft und Mitarbeiter hielten unsere Teilnehmer für einen wesentlichen leistungssteigernden Erfolgs- und Motivationsfaktor.
Ergänzend hierzu wurde in vielen unserer Gruppen über das Thema Vertrauen gesprochen. Hier herrschte oft die Wahrnehmung, dass Führungskräfte eben kein Vertrauen in die eigenen Leute hätten, dass alles kontrolliert würde, dass teilweise auch Weiterentwicklungen behindert würden, weil manch einer Angst hat, ein Teammitglied könnte am eigenen Stuhl sägen. Und ein großer Motivationskiller war für die Teilnehmenden auch, dass eben dadurch die eigene Handlungsfähigkeit und das selbstständige Erarbeiten von Lösungen oft nicht möglich gemacht wird.
An der Stelle muss natürlich direkt anmerkt werden, dass es ohne Vertrauen zukünftig nicht mehr funktionieren wird, das dass aber nichts ist, was den Führungskräften allein anzulasten wäre. Vertrauen muss etwas sein, dass Teil einer Unternehmenskultur ist. Ansonsten können wichtige neue Formen der Arbeit nicht wachsen und Fuß fassen, die letztlich aber durchaus zu einem Wettbewerbsfaktor werden.
Präsenz und Ansprechbarkeit
Termine. Termine. Termine. Nur leider kaum welche für die Mitarbeitenden, bis auf den einen oder anderen Jour Fixe und das Jahresgespräch. Das ist offenbar in der Erlebniswelt vieler Mitarbeitenden auch heute noch so. Und das wird bemängelt. Gewünscht wurden in unseren Gruppen 2019/2020 mehr Anwesenheit und Greifbarkeit der Führungskraft für schnelle und einfache Rückfragen ohne große Terminabstimmung. Zugrunde lag aus unserer Sicht der Wunsch nach mehr teaminterner Kommunikation und einem regelmäßigeren Dialog. Dazu gehört auch, dass Mitarbeitergespräche, vor allem in formalisierter Form, als teils antiquiert eingeschätzt wurden und den Teilnehmenden oft als Pflichtprogramm und weniger als ehrliche Absicht der gemeinsamen Leistungsbilanz vorkamen.
Digitale Kompetenz
Während wir in den Gruppen des vergangenen Jahres wenig dazu hörten, war gerade in den Gruppen aus dem zweiten Quartal ganz klar zu hören, dass Führungskräfte digitale Kompetenzen mitbringen sollten. Vor allem aber wünschten sich die Mitarbeitenden in unseren Gruppen ein stärkeres Voranschreiten der Führungskräfte beim Einsatz digitaler Werkzeuge und eine Offenheit für neue Prozesse und Arbeitsformen.
Wichtiger Punkt, wie wir finden. Denn wie sollen Teams und Belegschaften digitaler werden, wenn es die Führungskräfte nicht sind und deshalb auf die Bremse treten?
Machtkämpfe
Die Machtkämpfe auf oberen Ebenen sorgten bei unseren Gruppenteilnehmern für viel Kopfschütteln. Vermutet wurde dahinter auch eine beständige Form des Selbstmarketings, um in den organisationalen Strukturen weiter nach oben zu kommen. Die damit verbundenen Auseinandersetzungen, so unsere Teilnehmenden, bleiben keinesfalls im Verborgenen und trüben die Verbindung und den Respekt zur eigenen Führungskraft. Zumal zunehmend der Eindruck reifte, dass sich die Führungskräfte vor allem um sich selbst und ihr Wohl kümmern, während die Mitarbeiter dabei in Teilen auf der Strecke blieben. Gesehen wurde aber auch, dass diese Machtkämpfe häufig systeminhärent sind. Weil das schon immer so war. Weil man anders nicht vorwärts kommt. Trotzdem wünschten sich die Mitarbeitenden Führungskräfte, die auf so etwas verzichten und stärker durch echte und gemeinsame (Team-)Leistungen überzeugen.
Visionen, Durchsetzungsfähigkeit und Klarheit
Orientierung – ein weiterer Aspekt in den Köpfen unserer Mitarbeitenden. Die Führungskraft soll auch in schwierigen Zeiten eine Richtung zeigen können. Sie soll eine Vision zeichnen und Ziele deutlich formulieren können. Ein prägender Satz, der hängen geblieben ist, war „Wie soll ich denn jemandem folgen müssen, der selbst nicht weiß, wohin es gehen soll?“ Die Formulierung habe ich mir nicht nur deshalb notiert, weil ich das „folgen müssen“ als eine ziemlich eindrückliche Beschreibung empfand. Simon Sinek und sein Buch „Leaders eat last“ lassen an dieser Stelle grüßen. Klare Leseempfehlung.
Damit verbunden war in den Gruppen der Wunsch nach einem sensibleren Umgang mit der Entscheidungsmacht. Nicht alle Entscheidungen sollten von der Führungskraft gefällt werden, aber die Führungskraft soll einschätzen können, wann es an ihr sein muss, zu entscheiden, damit es weitergeht, ohne dies immer sofort und gleich zu tun. Außerdem wünschten sich die Mitarbeiter Führungskräfte mit Rückgrat nach oben und nach unten. Ich empfand diese Schnittmenge der Gruppen als spannende, wenn auch unbewusste Referenz, auf die Rolle des Scrummasters, denn genau das war damit gemeint: Den Teams den Rücken freihalten und gleichzeitig auch für Dinge einstehen.
Bemängelt wurde in beinahe allen Gruppen, dass es immer wieder zu Situationen kommt, in denen Führungskräfte eine Entscheidung treffen, die kurze Zeit später nicht mehr gilt oder von anderer Stelle aus aufgehoben wird. Das sorgt für Unsicherheit und hat bei manchem Teilnehmer die Frage hervorgebracht, wozu es Führungskräfte braucht, wenn sich scheinbar genau in dieser Rolle viel zu oft, viel zu viele uneinig sind. Erwartet wird Klarheit, aber nicht diktatorisches Durchregieren.
An dieser Stelle spreche ich in Podcast mit Stefan Scheller, dem Persoblogger, über moderne Führung, was Führungskräfte heute und morgen ausmachen sollte, welche heute schon vorhandenen Modelle es dazu bei der DATEV gibt und Führungsveränderung immer auch Mitarbeiterveränderung bedeutet. Stefan gibt es uns spannende Einblicke in die Arbeit der DATEV einerseits, aber auch in seine eigenen Gedanken zum Thema. Dabei kommt es manchmal auch auf Definitionen an: Was ist gute Führung überhaupt? Verantwortung versus Aufgabe. Rolle vs. Position. Den kompletten Podcast gibt es hier:
Fazit: Es geht gar nicht unbedingt immer um „das Neue“
Natürlich – es gab noch viele weitere Dinge, die in den Gruppen spannend waren. Aber viele waren letztlich auch kontextbezogen und taugen deshalb nicht für eine Verallgemeinerung. Zumal es darum ja auch eigentlich nicht ging. Und die Wünsche, die in den Gruppen mit Blick nach vorne sichtbar wurden zeigen auch, dass es nicht unbedingt viele neue oder überraschende Kompetenzen sind, die Führungskräfte von morgen benötigen. Vielmehr ist es eine stärkere Ausprägung von Eigenschaften, die letztlich auch in der Vergangenheit für gute Führungskräfte schon wichtig waren.
Zusammenfassend könnte man sozusagen als Extrakt der Fokusgruppen vielleicht folgende Punkte herausgreifen: Die ideale Führungskraft von morgen
- Kann loslassen und vertrauen
- Sucht nicht nach Macht, sondern nach der besten Lösung für das Team
- Hat keine Angst vor digitalen Themen, sondern ist neugierig und probiert aus
- Ist immer auch ein stückweit Vorbild
- Arbeit integrativ und kooperativ, statt einsam und allein entscheidend
- Ist menschlich und emphatisch und weiß um die Hebelkraft der Berücksichtigung von Mitarbeiterbedürfnissen
- Trennt nicht zwischen privatem und beruflichem System, da sich beide Systeme und die Geschehnisse in ihnen immer gegenseitig beeinflussen
- Ist mehr Scrummaster als Teamleiter
- Arbeit dialogorientiert, kommunikativ und ist an Austausch interessiert
- Hat weniger Termine, dafür mehr Zeit für das eigene Team
- Gibt Klarheit und Orientierung, da wo nötig
- Steht für die Teaminteressen ein
- Entscheidet dann, wenn es nötig ist und nicht immer und ständig
- Fördert Potentiale, statt sie als Gefahr zu sehen
Vielleicht findet ihr noch ein paar Punkte, die ihr hier ergänzen würdet, dann immer gerne her mit euren Kommentaren auf den sozialen Netzwerken oder per E-Mail an podcast@martinwilbers.de
Vielleicht kann man, im Zusammenklang der Einblick in die Fokusgruppen und dem, was uns Stefan erzählt hat, durchaus sagen: Ja, es muss etwas passieren und ja, natürlich, gute Führung ist wesentlich für die Wahrnehmung eines Unternehmens als guter Arbeitgeber. Aber es ist immer die Frage, was genau „gute Führung“ im jeweils systemischen Kontext eigentlich bedeutet. Bei einer Organisation ist hierfür vielleicht ein größerer Sprung nötig, während es bei der anderen nur ein kurzer Sprint ist. All das muss immer zu den Menschen und auch zum Zweck der Organisation passen. Deshalb finde ich es eben auch schwierig, so etwas wie „New Work“ pauschal zu definieren. Die Dinge, die wir von den Mitarbeitenden gehört haben, könnte man quasi deshalb als „New Work“ begreifen, weil sie in der Erlebniswelt unserer Teilnehmenden schon lange einen Wunsch oder auch ein Ideal darstellen, dass sich bisher so für sie nicht erfüllt hat. Mag das zwar keine Definition im Sinne von Frithjof Bergmann sein: Eine Veränderung von Führung kann trotzdem eine neue Form der Arbeit sein, die Arbeit für viele besser macht und attraktivere Arbeitgeber hervorbringt. Und darum geht es doch eigentlich, oder? Zumal man ja nie vergessen darf, dass Bergmanns Vision von New Work in 1970er Jahren entstanden ist.
An dieser Stelle natürlich auch noch einmal vielen lieben Dank an Stefan Scheller. Ich finde das Vorgehen von Datev, dass ja letztlich auch ein Stück weit ein Experiment ist, wahnsinnig spannend und freue mich schon darauf, mehr darüber zu hören. Vor allem natürlich mit Blick darauf, wie die Umsetzung funktioniert.
Wenn ihr etwas mitnehmen wollte, dann vielleicht diesen Gedanken: Nich alle Dinge, die morgen wichtig sind, waren es früher nicht. Die Gedanken der Mitarbeitenden, die ich euch hier verdichtet gezeigt habe, sollten aus meiner Sicht dazu anregen, die angesprochenen Punkte stärker in der Auswahl von Führungskräften zu berücksichtigen und damit aufzuhören, stets nur nach fachlicher Kompetenz zu besetzen. Zudem sollte man bei der Ausbildung von Führungskräften ebenfalls darauf setzen, diese Dinge immer wieder regelmäßig zu trainieren und weiterzuentwickeln. Stefan hat gezeigt, wie man Führung ganz praktisch neu denken und prägen kann. Und dabei geht es auch viel weniger um tatsächlich neue, unbekannte Kompetenzen, sondern vielmehr darum, einen Weg zu finden, dass, was man heute schon von guter Führung weiß, auch einfach einmal umzusetzen.
Dass zu einem vollständigen Führungskräfteprofil noch weitere Punkte, wie etwa strategisches Handeln oder auch das Vertreten der Interessen der Organisation gehören, ist selbstredend. Und das wird sich auch morgen nicht ändern.
Dieser Beitrag ist Teil der Blogparade von Tim Verhoeven #recruitinglearnings2021 und seinem Blog recruitingnerd.de
Martin Wilbers
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