Mitarbeitertypologien
Wie hängen Unternehmenskultur und Unternehmenserfolg zusammen? Das BAMS hat diese Frage 2008 in einer Studie beantwortet. Die Ergebnisse halten wir immer noch für top-aktuell. Deshalb werfen wir in verschiedenen Artikeln einen Blick auf einzelne Aspekte der Forschungsarbeit.
ine schon etwas älter, inhaltlich aber unserer Meinung nach noch sehr aktuelle Studie aus der Kultur-Schublade, ist das Forschungsprojekt „Unternehmenskultur, Arbeitsqualität und Mitarbeiterengagement in den Unternehmen in Deutschland“ aus dem Jahr 2008. Das Vorhaben vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales wurde von der psychonomics AG in Kooperation mit dem Institut für Wirtschafts- und Sozialpsychologie der Uni Köln durchgeführt. An der Studie teilgenommen haben 314 Unternehmen mit insgesamt über 37.000 Beschäftigten.
Besonders aufschlussreich daran sind nicht allein die im Titel genannten Aspekte, sondern vor allem ihr Zusammenwirken mit Blick auf den finanziellen Erfolg von Unternehmen. Das BAMS hatte das Projekt seinerzeit in Auftrag gegeben, weil die Zusammenhänge zwischen Unternehmenskultur und Unternehmenserfolg aus Sicht des Ministeriums noch nicht klar genug beleuchtet worden sind. Das 248-seitige Stück Forschungsarbeit enthält viele bemerkenswerte Details. Ein paar davon wollen wir hier und in weiteren Artikeln hervorheben. Grundsätzlich sei schon einmal vorausgeschickt, dass es den Studienmachern gelungen ist aufzuzeigen, dass es signifikante Zusammenhänge zwischen Unternehmenskultur, Engagement und Unternehmenserfolg gibt.
Die Studie nennt vier Mitarbeitertypen, die sich in deutschen Unternehmen tummeln. Diese Typologie finden wir sehr spannend, wenn wir auch meinen, dass eine Generalisierung nur selten ein wirklich „scharfes“ Bild ergeben. Typ A sind aktiv-engagierte Mitarbeiter. Sie sind zufrieden und engagiert und tun eigenständig etwas dafür, dass sie ihre Arbeit positiv erleben. Arbeitgeber-Lieblinge also. Vermutlich wünscht sich jedes Unternehmen genau solche Mitarbeiter, weil sie den höchsten Beitrag zur Wertschöpfung leisten.
Die Passiv-Zufriedenen sind der Mitarbeitertyp B. Solche Mitarbeiter sind zwar soweit zufrieden, ihr Engagement ist allerdings niedriger als das der Typ-A-Mitarbeiter.
Es folgt der Typ C, die akut-unzufriedenen Mitarbeiter. Bei dieser Typenbeschreibung muss man allerdings etwas aufpassen: Typ-C-Mitarbeiter sind keine Faulpelze oder chronische Motzer. Sie haben eigentlich eine positive Einstellung zur Arbeit. Unzufrieden sind sie jedoch mit ihrem aktuellen Arbeitsplatz. Sie sind wechselbereit und aufgrund ihrer Unzufriedenheit bringen sie wohl kaum hundert Prozent Leistung.
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Beim Typ D, so könnte man es aus der Studie heraus lesen, ist Hopfen und Malz verloren. Sie sind die „Desinteressierten“ mit einer unterdurchschnittlichen Zufriedenheit und einem ebenso unterdurchschnittlichen Engagement.
Diese vier Typen wurden in allen Unternehmen der Stichprobe gefunden. In einem 100-Mann-Betrieb stellt sich das wie folgt dar:
- Von 100 Mitarbeitern gehört ein Drittel zum Typ A. 31 Mitarbeiter hängen sich also richtig rein, damit das Unternehmen erfolgreich ist.
- 37 Mitarbeiter des 100-Mann-Unternehmens sind vom Typ B und leisten etwas mehr als Dienst nach Vorschrift. Sie sind nicht unzufrieden, aber auch nicht zufrieden genug, um „alles“ zu geben.
- Bleiben noch 32 Mitarbeiter übrig. Ein ganzes Drittel des Betriebs. 18 von ihnen gehören zum Typ C. Sie möchten eigentlich gehen. Vermutlich ist Dienst nach Vorschrift auf dem aktuellen Arbeitsplatz das höchste der Gefühle.
- Und die letzten 14 Mitarbeiter haben auf überhaupt nichts Bock. Sie fühlen sich dem Unternehmen gegenüber weder verbunden noch dazu verpflichtet, angemessene Leistungen zu erbringen.
Etwas großzügig zusammengefasst bedeutet das, dass zwei Drittel der Mitarbeiter in dieser Typologie daran arbeiten, die Wertschöpfung des Betriebs aufrecht zu erhalten oder zu steigern, während sich ein Drittel eher gefrustet zurückzieht. Zwei Fragen schließen sich an, die an dieser Stelle aber noch nicht beantwortet, sondern denen wir in weiteren Artikeln auf den Grund gehen möchten.
- Welche Rahmenbedingungen in Unternehmen erzeugen denn Mitarbeiter dieser vier unterschiedlichen Typen?
- Wie würde sich die Wertschöpfung des Beispielbetriebs erhöhen, wenn es gelänge den Anteil der Typ-C- und D-Mitarbeiter zu reduzieren und sie zu Typ-A- oder B-Mitarbeitern zu machen?
Und wenn Sie, liebe Leser, mal einen Augenblick auf die Mitarbeiterlandschaft in Ihrem Unternehmen schauen, finden Sie dann die obige Typologie auch in Ihrem Haus?
