Agile Führung – Das große Missverständnis?

von martinwilbers | Arbeitgeberattraktivität, Arbeitgeberkommunikation, Employer Branding, Kulturentwicklung

Agile Führung – Als Teil des New-Work-Gedankens und als derzeit prominente Organisationsmethode, erobert das Thema mehr und mehr die Welt der Personalarbeit und des Managements. Zu Recht?

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Als die Beratung für Arbeitgeberattraktivität und mit Blick auf unser Modell einer exzellenten Employer Value Proposition als Fundament funktionierender Arbeitgebermarken, beschäftigen wir uns natürlich mit allen möglichen Entwicklungen rund um unser Themengebiet. Agilität gehört selbstverständlich schon länger dazu. Wir haben schon an anderer Stelle dazu ein paar Gedanken geäußert. Zum Beispiel, wann agile Strukturen sinnvoll sind und wann vielleicht auch nicht.

Aber: Immer wieder merke ich, dass es wichtig ist, intensiv darüber nachzudenken, was agil zu sein eigentlich heißt. Dazu will ich mich heute im Schwerpunkt mit dem Begriff der agilen Führung beschäftigen und aus meiner Sicht beleuchten, was agile Führung eigentlich ist und ob sie einen wesentlichen Beitrag zur Attraktivität als Arbeitgeber leisten kann. Hinzu kommt natürlich, dass das Thema insbesondere jetzt mit den Entwicklungen der Coronakrise zusätzlich an Bedeutung gewinnt. Trotzdem möchte ich schon an dieser Stelle sagen: Homeoffice ist nicht gleich Agilität. Deutlich wird aber erfreulicherweise auch: Agilität in Organisationen hat weniger mit Methoden und Instrumenten zu tun, sondern zunächst einmal viel mehr mit Haltung.

Was ist agile Führung?

BBeginnen wir also mit der Frage, was denn eigentlich agile Führung ist. Dazu würde ich gerne einen Moment mit Euch in meine eigene, damals noch fest angestellte, Vergangenheit eintauchen. Ich hatte das Glück, dass ich schon in den ersten Jahren meines Berufslebens, quasi als junger Hüpfer, einen großartigen Vorgesetzten hatte. Der Mann war damals Mitte fünfzig und hatte gleichsam aber, zumindest in großen Teilen, ein Mindset, dass man heute vielleicht als agil bezeichnen würde. Er gab mir sehr viele Freiräume und übertrug mir schon früh Führungsverantwortung. Unter Anleitung quasi, aber doch mit der klaren Ansage meinen eigenen Stil zu entwickeln.

Jetzt muss man natürlich wissen, dass ich Freiheit, Eigenverantwortung, Fehler machen und daraus lernen, Reflexion und Austausch, sowie Mut zur Entscheidung immer schon sehr hochgehalten habe. Bei mir genauso, wie dann letztlich auch bei meinen Mitarbeitern. Ich habe mich nie als Kontrolltyp empfunden.

Mein Ansatz war, dafür zu sorgen, dass ich für meine Mitarbeiter einen Raum gestalte, in dem sie ihre eigenen Talente und Fähigkeiten so entfalten können, dass sie die beste Leistung erbringen, lernen und gemeinsam mit mir wachsen konnten. Und zwar ohne Angst vor Fehlern haben zu müssen. Das hat nicht immer gut funktioniert. Teilweise deshalb nicht, weil ich bei späteren Arbeitgebern mit diesem Mindset auf Granit beißen musste. Es passte einfach nicht zu der eher tradierten Kultur, in der ich mich später in meinem Berufsleben aufhielt. Ich eckte mit dieser Einstellung ziemlich oft an. Und teilweise entstand der Eindruck, dass meine Mitarbeiter deutlich mehr Freiheiten hatten, als die Mitarbeiter in anderen Abteilungen des Hauses. Zumal ich mich häufig wie ein Scrum-Master verhielt, damit meine Mitarbeiter ihre Dinge weitestgehend störungsfrei und selbstverantwortlich erledigen konnten. Dazu gehörte im Übrigen auch, dass ich meinen Teams die eigene Gestaltung der Arbeitsräume überließ. Was im Kopf manch eines Top-Managers im Sinne eines übersteigerten Corporate-Design-Gedankens, manches Mal zum sprichwörtlichen Vulkanausbruch führte.

Bei der tieferen Beschäftigung damit, was denn nun agile Führung ist, fällt mir immer wieder auf, dass diese Begrifflichkeit für etwas steht, dass durchaus viele Menschen schon vor der Hochzeit des Begriffs des agilen Managements als „modern“ bezeichnet haben. Vielleicht auch als passend für eine bestimmte, eine neue Generation von Führungskräften. Der Terminus des „die Führungskraft als Coach und Mentor“ passt aus meiner Sicht ebenfalls ganz gut in dieses Thema. Freilich ist weder der Gedanke, noch die Haltung allerdings völlig neu. Vielmehr hat das Thema im Grunde schon einige Jahrzehnte auf dem Buckel.

Ziele von agilem Management

Was heißt das aber jetzt genau? Wenn wir das Pferd von hinten aufzäumen, können wir einfach einmal einen Blick darauf werfen, was agile Führung oder auch agiles Management grundsätzlich erzeugen möchte. Dazu gibt es teils unterschiedliche Sichtweisen, aber ich möchte Euch an dieser Stelle einmal meine Perspektive aufzeigen:

Agile Führung sorgt dafür, dass Entscheidungen möglichst dort getroffen werden, wo sie am schnellsten und am besten gefällt werden können. Außerdem werden die Mitarbeiter und die Kunden möglichst in Entscheidungen mit eingebunden, Mitarbeitern wird zudem Entscheidungsverantwortung übertragen. Das hat den großen Vorteil, dass man auf die ewigen Dauerschleifen verzichten kann, die hierarchische Organisationen brauchen, um mit Hilfe von unterschiedlichen Gremien zu einer langwierigen Entscheidung zu kommen.
Die Voraussetzung dafür ist aber, dass Mitarbeiter Entscheidungen treffen können und möchten. Das erfordert einen entsprechenden Rahmen und braucht natürlich auch den Mut zur Entscheidung bei den Mitarbeitern. Sinnvoll ist das, weil Mitarbeiter in vielen Fällen von der Materie und dem jeweiligen Sachverhalt viel mehr Ahnung haben, als ihr Vorgesetzter. Ich weiß nicht mehr genau, wer es war, aber irgendwer sagte einmal: Warum sollte ich mir Profis in mein Team holen, um ihnen im Nachhinein zu sagen, was sie wie zu tun haben? Und das trifft es aus meiner Sicht sehr gut.
In einer anderen Podcast-Episode habe ich über sich selbstorganisierende Teams nachgedacht. Zur agilen Führung gehört, dass Teams ihre Aufgaben in weiten Teilen selbstverantwortlich organisieren und durchführen. Grundvoraussetzung dafür ist freilich, dass man seinen Mitarbeitern vertraut. Unter anderem dahingehend, dass sie stets bestrebt sind, nach der jeweils besten Lösung für ein Problem zu suchen und diese Lösung professionell umzusetzen. Dieses Vertrauen darf aber nicht nur zwischen Mitarbeitern und Führungskraft herrschen. Es muss auch ein ebenso hohes Vertrauen zwischen den Teammitgliedern geben.
Ich will mich nicht wiederholen, aber ich erinnere noch einmal daran, dass man im besten Falle ein Team aus Profis hat. Dass Menschen aber sehr unterschiedlich sind und deshalb auch unterschiedliche Bedürfnisse und Erwartungen haben, muss dabei berücksichtigt werden.
Mitarbeiter können nur dann Entscheidungen treffen, ihre Aufgaben selbst organisieren und ihren Fähigkeiten und Talenten nach wirksam werden, wenn sie die Möglichkeit haben, sich auch nach Außen zu orientieren. Der Kontakt zu Kunden, Partnern, Lieferanten und anderen Teilen der Organisation, muss ebenfalls in die Hände der Teams gelegt werden. Die agile Führungskraft agiert dabei als Sparringspartner, manchmal auch als Zwischenpuffer oder Mediator, aber sie darf nicht für sich in Anspruch nehmen, diese wichtigen Kontakte stets nur selbst pflegen zu wollen. Verantwortung muss übertragen werden.
Ein starres Regelkorsett, wie man es in herkömmlichen Führungskulturen häufig zumindest implizit vorfindet, funktioniert im agilen Management nicht. Wenn die Organisation von Aufgaben und Arbeit in die Hände von Teams gelegt werden, sollte es wenige, dafür wichtige und wirklich nötige Regeln geben. Dazu gehört auch der Abbau von bürokratischen Hürden. Nicht einer gibt vor, wie die Dinge zu laufen haben, sondern das Team entscheidet gemeinsam, nach welchen Maßgaben die gemeinsame Arbeit erledigt wird. Entlang gewisser Leitlinien, die eine Organisation vorgeben darf und sollte. Womit wir einmal mehr beim Stichwort Vertrauen wären. Darf eine Führungskraft vor diesem Hintergrund trotzdem eine Art „Veto-Rechte“ für sich einnehmen? Ja, ich finde schon. Aber nur, wenn die Führungsperson damit sehr sorg- und sparsam umgeht. Macht kann vieles kaputt machen. Da muss man aufpassen.

Es gibt natürlich noch ein paar mehr Dinge, die man in die Sphäre des agilen Führens hinein tragen kann. Man kann dazu inzwischen ja eine ganze Menge Bücher lesen. Noch besser ist aber, einmal in Unternehmen hineinzuschauen, die eine agile Struktur für sich entwickelt haben.

Grundvoraussetzungen für agile Führung

Schaut man sich die genannten Mechanismen nochmal an, dann gibt es ein paar Dinge, die als Grundvoraussetzung für agile Führung gelten müssen.

Wenn wir darüber sprechen, dass agiles Management vor allem viel Vertrauen voraussetzt, dann sind wir meiner Meinung nach sehr schnell beim Menschenbild oder auch der Haltung gegenüber Mitarbeitern, die dafür nötig ist. Stark kontrollierende Kulturen, also vornehmlich eher gewachsene und ältere Strukturen, erwecken doch recht schnell den Eindruck, dass Mitarbeiter ganz offensichtlich mehrheitlich nicht in der Lage sind, Verantwortung zu übernehmen und Entscheidungen zu treffen. Zumindest nicht, solange sie keine Führungskraft sind. Solche Strukturen legen die Denkweise nahe, dass Menschen eher nicht bereit sind aus eigenem Antrieb Leistung zu zeigen und sich zu engagieren und jemanden brauchen, der sie immer wieder dazu anhält.

Das ist doch recht erstaunlich, wenn man darüber nachdenkt. In unseren Unternehmen arbeiten Menschen, die in ihrem privaten Umfeld Häuser bauen, Kinder großziehen, Autos kaufen, Urlaube planen, Ämter in Vereinen oder anderen ehrenamtlichen Organisationen übernehmen, sich politisch engagieren und so weiter. Wie kommen wir eigentlich darauf, dass solche Menschen keine Verantwortung übernehmen können, sondern mehr oder weniger zu Leistung angetrieben werden müssen? Haben wir sie vielleicht so entwickelt? Menschen finden ihre Leidenschaft und Motivation natürlich nicht stets in der Arbeit. Arbeit ist letztlich in gewisser Weise auch ein Zweckinstrument für Dinge, die für viele im Leben wichtiger sind. Aber daraus abzuleiten, dass Menschen sich deshalb bei ihrer Arbeit nicht freiwillig anständig engagieren, halte ich für ziemlich arrogant. Es sollte doch viel mehr darum gehen, Arbeit so zu gestalten, dass sie eine Art natürlicher Teil des Lebens ist und nicht ein zwecknotwendiger Appendix. Dazu gehört aber nun mal auch, dass man Menschen ganzheitlich betrachtet und nicht von ihnen erwartet, dass sie einen Großteil ihres Daseins an der Werkspforte lassen, sobald sie morgens zur Arbeit kommen.

Ich glaube, es ist häufig der Rahmen, der dazu führt, dass Menschen in ihrer Leistung nachlassen, sich nicht weiterentwickeln wollen oder Dienst nach Vorschrift machen. Gleichsam muss dazu aber auch gesagt werden, dass nicht jeder Menschen Führungsverantwortung übernehmen will. Und das muss und sollte auch nicht sein. Stichwort: Horizontale Karrieren.

Ich bin davon überzeugt, dass Unternehmen durch ihre Unternehmens- und Führungskultur starken Einfluss darauf nehmen und genommen haben, wie Mitarbeiter sich und ihre Arbeit sehen und wahrnehmen. Insofern könnte man auch sagen, dass der Fachkräftemangel für manch ein Unternehmen durchaus hausgemacht ist. Es gibt genügend Kulturen, die zwar behaupten, dass sie die Übernahme von Verantwortung seitens der Mitarbeiter fördern, genau das aber eigentlich nicht tun. Etwa, weil Führungskräfte unter Druck gesetzt und mit Schelte überzogen werden, wenn Fehler passieren. Wer um seine eigene Karriere im wahrsten Sinne des Wortes fürchten muss, wird im Zweifel einiges dafür tun, damit diesbezüglich nichts anbrennt. In einer solchen Umgebung kann Agilität nicht funktionieren.

Echtem agilen Management muss ein menschenzugewandtes, positives Menschenbild zugrunde liegen. Eines, das wohlwollend und überzeugt davon ist, dass Mitarbeiter Lust darauf haben, sich einzubringen und dies auch zulässt. Agile Führung ist allen voran eine Haltung gegenüber den eigenen Mitarbeitern. Und letztlich ist sie deshalb nur eine Art Etikett für etwas, dass im Grunde immer schon richtig gewesen wäre und mit Sicherheit auch schon vor Jahrzehnten Menschen begeistert hätte. Und durchaus auch hat. Die Grundlagen agilen Managements sind – wie ja schon kurz erwähnt – nämlich mitnichten neu. Denkansätze dazu gibt es schon aus den 60er Jahren. Und ganz weit zurück gedacht, gibt es sie bereits seit der Aufklärung. Wesentliche Teile eines agilen Mindsets begründen sich aus meiner Sicht auf den Prinzipien und Werten des Humanismus.

Mehr als eine Toolbox

Es ist durchaus bezeichnend, dass viele Anfragen, die uns zum Thema agiles Management erreichen, dem Grundtenor folgen „Wir wollen agiler werden. Wir brauchen dafür die nötigen Tools.“

Und natürlich gibt es für das agile Führen eine Instrumentenbox, die sich aber hauptsächlich aus Dingen zusammensetzt, die aus dem Coaching- und natürlich auch aus dem Projektmanagementbereich kommen. Aber: Agiles Führen funktioniert zunächst einmal in seinen ersten Ansätzen auch ohne Scrum, Design Thinking und anderen Instrumenten aus der agilen Werkzeugkiste. Agiles Führen begründet sich zunächst in der fundamentalen Überprüfung und Änderung der Unternehmens- und Führungskultur. Natürlich kann man mit einem Nukleus, etwa einem Bereich oder einer Abteilung beginnen. Aber letztlich muss agiles Management ein kulturelles Mindset werden, dass im ganzen Unternehmen getragen und verinnerlicht wird. Es macht aber nicht allzu viel Sinn, alles „zu agilisieren“. Standartprozesse brauchen nicht zwingend eine agile Struktur. Agile Führung aber sollte aus meiner Sicht ein unternehmensweiter Ansatz sein.

Dazu gehört unter anderem, dass Führungskräfte ihr Rollenverständnis ändern. Weg von der Ausübung von Macht und Machtspielchen, hin zu einem echten partnerschaftlichen und unterstützenden Verständnis. Sie müssen zu Rahmen- und Ratgebern werden. Allerdings kommen auch selbstorganisierte Teams beziehungsweise agile Organisationen an Punkte, an denen Menschen Orientierung suchen und Entscheidungen brauchen, die sie selbst aus unterschiedlichen Gründen nicht treffen können. Ich glaube nicht, dass Führung in Organisationen obsolet wird. Ich bin aber überzeugt davon, dass sich Führung ändern muss.

Das fünfte Element

Hinzu kommt, dass Menschen sehr unterschiedlich sind. Es gibt Menschen, die im Arbeitskontext keine große Verantwortung möchten oder Entscheidungen treffen wollen. Menschen, die sich darauf konzentrieren wollen, die Aufgaben, für welche sie angestellt wurden, zu erledigen und das Entscheiden anderen zu überlassen. Aber auch diese Menschen möchten sich entwickeln. Deshalb ist der fünfte Aspekte agilen Führens meiner Meinung nach das Zulassen und Berücksichtigen von Individualität. Agile Führungskräfte müssen sich darauf einlassen, dass sie im Umgang mit ihren Teammitgliedern individuell vorgehen müssen. Das ist ein großer Spagat und durchaus auch eine riesige Herausforderung. Aber ein menschenzugewandtes Führungsleitbild, dass nicht nur an den Wänden hängt, sondern gelebt wird, muss damit umgehen können.

Schließt sich die Frage an, ob agiles Management die Attraktivität von Arbeitgebern tatsächlich erhöhen kann. Ich meine: Ja. Das kann es. Und zwar deshalb, weil, wie oben beschrieben, agiler Führung ein menschenzugewandtes und wohlwollendes Menschenbild zugrunde liegt. Überlegt mal, wie oft ihr folgende Dinge in Unternehmen hört oder in Mitarbeiterbefragungen wiederfindet: Die Kommunikation ist schlecht. Es fehlt an Wertschätzung. Es gibt kaum Entwicklungsperspektiven.

Diese und andere Punkte lassen sich über agile Führung und sein humanistisches Fundament besser lösen, als in herkömmlichen Strukturen. Unternehmen proklamieren häufig, dass die Mitarbeiter ihre wichtigste Ressource sind. Dass Mitarbeiter gerne zur Arbeit gehen und gerne ihre Fähigkeiten und ihr Leistungsvermögen einbringen sollen. Mal abgesehen davon, dass der Begriff der „Ressource“ dazu nicht passt, gelingt ein solches Credo dann, wenn man nicht nur „die Zeit“ von Menschen kauft, sondern zulässt, dass sie sich als Ganzes, eben als Mensch, in einer Organisation bewegen und genauso wahrgenommen und behandelt werden.

Aktuelle Parallelen

Vielleicht sind Euch ja bis hierin ein paar Parallelen zu den Wochen der Isolation, dem großen Experiment Homeoffice für alle aufgefallen. Ich glaube, man muss ganz dick unterstreichen, dass Homeoffice per se noch nicht agil ist. Aber vielleicht sind die vergangenen Monate ein Anfang auf diesem Weg. Insbesondere mit Blick auf die Gesamtthematik „New Work“.

Viele Führungskräfte, mit denen wir in dieser Zeit Kontakt hatten, einte die Verunsicherung in der Situation. Und den Mitarbeitern ging es ähnlich. Es stellt sich die Frage, wie man effektiv auf Distanz führt und kommuniziert. Mit welchen Instrumenten gut gearbeitet werden kann. Aber nicht zuletzt wurden wir oft gefragt, wie man Mitarbeiter in dieser Situation kontrollieren kann. Der Gedanke der Kontrolle steht dabei stellvertretend für vieles, was ich oben versucht habe zu verdeutlichen.

Agile Arbeitsweisen konnten und können einerseits in der Zeit des Social Distancing helfen effektiv weiterzumachen. Aber letztlich setzt das eben auch voraus, dass innerhalb einer Arbeitsorganisation ein großes Vertrauen herrscht und eben nicht der Drang danach, jemanden kontrollieren zu müssen. Der Einsatz von Online-Technologien ist dabei ebenso von Bedeutung, obwohl eine agile Zusammenarbeit nicht zwingend auf den virtuellen Raum angewiesen ist. Das ist nämlich auch ein Trugschluss. Agilität ist nicht etwa Ausdruck von Digitalisierung. Agilität ist auch nicht zwingend eine Arbeitsweise, die vor allem ohne physische Präsenz funktioniert. Trotzdem kann digitale Kollaboration agile Strukturen natürlich fördern und den Geist, den es für agiles Arbeiten braucht, stützen. Vielleicht kann man sogar sagen, dass Agilität eine Art Grundvoraussetzung für die Remote-Zusammenarbeit ist.

Wir erleben in Teilen gerade eine neue Art der Aufbruchsstimmung. Einen Schub für neue Formen der Arbeit, zu der letztlich auch eine agile Denk- und Arbeitsweise gehört.

Agiles Management entwickelt sich allerdings auch mit einer guten Toolbox nicht über Nacht. Weil der Erfolgsfaktor „Kultur“ ein so bedeutsamer ist, muss dieses Thema geplant und mit Struktur angegangen werden. Was zwar zunächst wenig agil klingen mag, aber Agilität ist ja nicht gleichbedeutend mit einer anarchischen oder nicht planenden Struktur.

Erfolge erzielt man hier, meine ich, mit kleinen Schritten. Es muss nicht immer gleich der ganz große Wurf sein. Es scheint gerade aber ohnehin ein Spirit aus dieser Situation zu wachsen, der potentiell in der Lage ist, Arbeit in Teilen neu zu definieren. Das ist gut so, glaube ich. Denn diese Entwicklung kommt dem Umstand entgegen, dass wir unsere Möglichkeiten, unsere Effizienz und unsere Lebensvorstellungen durchaus konsequent weiterentwickelt haben, in Sachen Arbeit aber häufig noch an Zusammenhängen festhalten, die schon viele Jahrzehnte alt sind.

Die Haufe-Akademie hat zu den Entwicklungen rund um die Folgen der Coronakrise eine Landingpage aufgesetzt. Unter anderem gibt es dort auch einen Beitrag zum Thema Remote-Führung. Wenn ihr möchtet, schaut gerne vorbei: https://shop.haufe.de/coronavirus-unternehmen (mit freundlicher Unterstützung des Haufe Shops).

Dagegen hilft übrigens auch keine Hochglanzkampagne. Und obwohl Räume einen großen Einfluss auf uns haben, ändern auch sie am Ende nicht allein etwas an tradierten Kulturen. Das können nur die Menschen selbst. Genau dort sollten wir deshalb immer beginnen, wenn wir uns mit Employer Branding und Arbeitgeberattraktivität beschäftigen.